空房子

只有具备良好的危机意识

由于企业型态各异, 因此其内部结构也有所不同, 隐藏于这些结构背后的危机因子也不同, 但其结果都会制约企业的正常发展。

具体而言, 可将企业型态划分为中小企业、大企业、传统产业三大类。

首先, 中小企业普遍存在以下六项缺陷：

第一, 带有浓厚的家族化色彩, 不易吸收外来优秀的人才。

第二, 业者对政策法规及公司法规认识不足。

第三, 资金稀少, 技术相对落后。

第四, 缺乏现代化的经营管理。

第五, 对产品品质要求不够严格。

第六, 对国际商誉的维护不够重视。

其次, 大企业由于其结构复杂, 在沟通与协调方面难度比较大。因此, 往往大企业会被迫增加组织层级、举行更多的会议、整合更多的意见, 以协调部门间不同的利害关系, 因此自然会增加成本与耽误时间。另一方面, 由于规模大, 内部不同机构间资源的整合调配在某

种程度上也增加了其困难度。

此外，传统产业同样也存在着威胁生存的五种危机因子：

第一，资金取得不易。

第二，人工成本提高。

第三，环保争议不断。

第四，研发能力不足。

第五，取得工业区土地不易。

其实，培养危机意识是完善危机管理流程的出发点。只有具备良好的危机意识，才能发现与确认危机。这与日本学者龙泽正雄的观点一致，他认为：“危机管理是发现、确认、分析、评估、处理危机，视为危机管理的流程，同时在这一过程中，必须始终保持‘如何以最少费用取得最大效果’为目标。”

如何完善晋升制度

掌握晋升原则

德才兼备。德和才二者不可偏废。企业不能打着“用能人”的旗号，重用和晋升一些才高德寡的员工，这样做势必会在员工中造成不良影响，从而打击员工的积极性。

机会均等。企业管理者要使员工面前都有晋升之路，即对管理人员要实行公开招聘，公平竞争，惟才是举，不惟学历，不惟资历。

只有这样才能真正激发员工的上进心。

“阶梯晋升”和“破格提拔”相结合“。阶梯晋升”是对大多数员工而言。这种晋升的方法，可避免盲目性，准确度高，便于激励多数员工。但对非常之才、特殊之才则应破格提拔，使稀有的杰出人才不致流失。

熟悉晋升模式

按工作表现晋升。在工作表现可以用若干标准衡量的企业中，企业管理者可以依据员工工作表现是否合乎既定标准来决定是否升迁。在这种情况下，能力即是员工的工作业绩能够达到预期的标准之一。

按投入程度晋升。当一名员工能约法守时、服饰讲究、遵守企业的一切规章和制度，能配合上级将工作进行得井井有条，非常出色，那么他必定会受到上级的赏识。

按年资晋升。这在表面上是只看资历，实际上是资历与能力相结合。获得可晋升的资历之后，究竟能否晋升，完全依据对其工作的考核。这种制度承认员工经验的价值，给予大家平等竞争的机会。

制定晋升计划

挑选晋升对象。在挑选了极具潜能的特殊人才之后，就注重对这些人才的工作职责和发展轨迹进行调整，提前为他们做好应晋升的准备工作。

一旦人选确定后，企业要为他们制定一个个人发展规划。必须清楚地了解哪一种规划能够与这些特殊人才的愿望相符合，哪些措施对他们最为有效，他们的不足之处在哪里，他们还有哪些潜力可以挖掘。

具体规划工作细则以及可能遇到的挑战因素。规划必须是长期的、有针对性的，这样员工才能为未来的工作提前做好准备。这些规划越具体，员工心中就越有底，对下一步工作就能准备得更充分。

企业制定一个辅助计划，帮助员工尽快进入角色，圆满完成晋升过程。

晋升制度的完善是一个长期的复杂过程。企业管理者要综合考虑晋升过程中的各种影响因素，以便晋升顺利完成。