可汪真润为收购到更多的粮食
竞争应知进知退, 竞争是为了获利, 但如果竞争者为了满足本人无休止的利益欲望, 占尽了他人的利益, 不让其他人获利, 那么这样的竞争者只能得利于一时, 不可能得利于一世。把事情做绝了, 同时也把自己逼上了绝路。
生意场合好似兵战, 激烈且残酷, 所以双方在战场上各出妙招, 充分利用自己的奇思妙想, 甚至不惜采取下三滥的欺骗手段, 诱使对方上当。
生意场合毕竟又不同于兵战, 生意场合需要一个自由而有序的竞争体制。进入到竞争这个" 游戏" 中, 就要遵守" 游戏规则" 。
兵战, 则如兵家的：" 兵者, 诡道也" , " 兵以诈立" , 以" 诡" 、" 诈" 作为一种对抗性的策略是兵家权谋的一个重要部分。但如果在生意场合上, 运用" 诡" 、" 诈" 等不道德的竞争方法, 则是对兵法的滥用。不练内功而求旁门, 岂能不走火入魔?
竞争需要道德、法律, 欲使社会竞争规范、公正、文明地进行, 每一个参与竞争者都必须确立起公平竞争的道德观念、法律观念, 自觉地用竞争道德、法律来约束自己。
闻名世界的日本八佰伴企业集团, 曾经是当时世界上最大的零售商之一。它每年与各厂家的订货量是相当惊人的, 所以各厂家都在出厂价的基础上又给予了一定的优惠。然而, 八佰伴集团却总是认为各厂家的价格仍然过高, 盲目地疯狂压价, 直至厂家无法接受, 被迫中止了与八佰伴的合作关系。如果像这样只知进, 不知退。只求自己盈利, 而使他人亏本的生意交际, 只能是昙花一现而已。
北京的同仁堂药店, 已有数百年的历史。晚清时期, 时局混乱不堪, 生病需要用药的人特别多。而同仁堂的名气则吸引来了大量的客源, 更加是门庭若市, 生意红火。但同仁堂却某项药物紧缺时, 同仁堂还会将顾客介绍到自己的竞争对手- - 其他的药店去。如此, 同仁堂不仅继续保持了大量的客源, 并且在同行中也获得了由衷的赞美。
这些做法与日本八佰伴企业完全背道而驰, 道理看起来很简单, 但主要是主管者的经济策略问题。如果其他人一点利没有, 还会有谁去与你打交道, 做买卖呢?
在生意交往中, 要想生意兴隆, 就必须做到自己有利可图, 同时让别人也有所收获, 大家都得到一定的实利。这样的买卖才可以悠远、长久, 经贸关系也才能长久保持。这正如古人所言：" 路让三分, 天宽地阔。"
生意交往中还必须有一定的宽容精神。所谓宽容, 如同《大英百科全书》的解释：" 容许人有行动和判断的自由, 对不同于自己或传统观点的见解的耐心公正的容忍" 。宽容的实质是尊重别人的自由, 在生意交往中, 宽容也就是要尊重对方有获利的机会, 还要谅解别人对你的损害。
生意交往中，双方斗智斗勇，你争我夺，但彼此之间应保留着一份起码的相互尊重。竞争者都想打败自己的对手，取得胜利，但应该避免剥夺对手存在的基本权利。人逼急了会拼命，狗逼急了会跳墙。如果将竞争对手逼得太狠，连兔子逼急了也会咬人，对手不与你拼个鱼死网破才怪呢？
我们在保证自己不使用不正当的竞争手法的同时，也应该对不正当的竞争手法有所了解，有识破它们的能力。诡计最怕被人揭穿，一旦发现，就应将它暴露在光天化日之下，使那些使用诡计的人必然有所忌惮，不敢肆意妄为。
竞争是为了取胜，但为了取胜而不择手段则是我们所不为的。竞争中要讲究道德，要懂得宽容。在竞争之中，给别人留了条退路，也就等于给自己留了条后路。
明代芜湖城两大粮商汪真润与曹佑财，每年的秋收季节，芜湖地区的粮食收购都几乎被这两家粮店所垄断。两人一得江南，一得江北，本应相安无事，井水不犯河水。可汪真润为收购到更多的粮食，也为了挤垮对手，将收购的价格上扬了许多，致使江北的一些农民都跑到了江南来卖粮食。在这种情况下，曹佑财只得将粮价也上涨，可他只涨到与汪真润出的粮价持平，也就是向汪暗示他无意竞争，但汪却再次提高粮价。是可忍，孰不可忍。曹佑财开始反击，提高粮价并派人在江南拉拢顾客。这就样，一来二去，双方的损失都很惨重，斗个两败俱伤。这是汪真润逼人太甚所引起的后果，也是他不懂得对人宽容、路留三步的结果。
生意中的竞争者要竭力争取自己的利益，又不忘记让大家都得利；既要使自己生活得好一点，也不忘记让大家都活下去；既要努力去达到自己的目标，也要学会妥协、让步的策略。这样，竞争才不会过度，才可以文明有序、健康地进行。
生意中的公平竞争，要求竞争者不可不择手段地对待对手。而应严守竞争规则，凭自己的实力和智能去竞争。赢要赢得正大光明，输也要输得心服口服。每一个竞争者心中都应恪守一条如此的道德禁令，并时时刻刻以它警醒自己的行为。
在企业中团队间的冲突常常发生
企业是由若干个部门或团队组成的。企业中部门与部门、团队与团队之间，部门、团队与企业之间，由于各种原因也常常发生冲突。
团队间冲突的一般原因
各团队之间目标上的差异
企业内部划分成不同功能的各个部门，每个部门在组织设计时就已确定目标，各个子目标的组合就构成了企业的总目标。但在执行过程中，各部门的工作行为常以本单位利益为中心，因而可能会忽视企业总目标与其他部门之间的协调，使各部门间互相隔绝，致使冲突产生。
各团队之间认识上的差异
例如甲部门的管理者认为实施A方案最好，乙部门的管理者则认为实施B方案最好，由于彼此认识上的差异，致使两部门意见一时难以协调，就有可能引起部门间的冲突。
各团队之间的职责权限划分不清
各团队之间的职责权限划分不清，如权力交叉或职责缺漏等，也会引起团队间的冲突。
各团队的利益需要没有获得满足
企业中各部门为了完成各自的任务，总需要一定的资金、原料或人力。而企业经理人一般要从大局考虑，根据该部门的职责、任务以及对整个企业的贡献大小等具体情况来分配资源，这就难免造成某些部门没能获得利益满足，因而导致部门或单位之间的指责、争吵，甚至攻击。
团队作风不良
不健康的思想意识或不良的团队作风，也可引起团队间的冲突。
由上述原因而酿成的冲突不仅会造成各部门之间关系的不协调，而且也会给企业的整个组织系统的工作带来不良影响。因此，处理好企业内部各部门之间的关系，对于形成组织系统的合力、发挥组织系统的整体效应具有重要的意义。
组织系统部门之间的关系在很大程度上是部门管理者之间的关系。管理者能否顾全大局，他们之间的人际关系是否融洽，对部门之间的关系影响很大。因此，作为经理人来说，要处理好部门之间的关系，就要加强协调。
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