可以针对每一个项目进行提问
愿景反映了企业的未来目标、使命及核心价值, 一个伟大的愿景可以最广泛地反映出一个企业的" 核心价值" 。对于惠普公司来说, 这个核心价值可能是去设计出最强大、最耐用的计算机硬件产品; 而对于西南航空公司而言, 这个核心价值在于飞行具有可靠性、高效并且充满乐趣; 对于胡佛公司, 他们追求的则是提供关于公司、企业以及经理们需要的易读、准确并且及时的信息。
企业愿景能够并且也应当反映出企业的核心价值。一个完整明确的企业愿景主要包括核心经营理念和生动的未来前景两部分内容, 而核心经营理念又包括核心价值观和核心目的两个内容。其中, 核心价值观是一切企业活动的指导体系和宗旨体系, 它是一个组织的重要和永恒的信条, 它是一小部分不随时间而改变的指导原则。核心价值观无需外界的评判, 它对于企业内部成员有着内在的价值和重要性。迪斯尼公司的" 丰富想像和有益健康" 的核心价值观, 并非来自于市场要求, 而是来自于创建者的内在信念。威廉姆普罗科特和詹姆斯甘姆保在宝洁公司的文化中注入" 对卓越产品的关注" , 并不是仅仅作为获取成功的战略, 而是近乎一种宗教信条。这一价值观在宝洁人中传递了1 5 0 年之久。为顾客服务这种诺德斯特龙的生存之道, 可以追溯到1 9 0 1 年, 它比如今的顾客服务时尚要早8 0 年。比尔休利特和大卫帕卡德巴对个人的尊重放在最首要的位置上, 这一点已经成了该公司的特色招牌。强生公司的首席执行官拉尔夫拉森这样说道：" 体现在我们经营宗旨中的核心价值观可能是竞争优势, 但这并不是我们佣有它的原因。我们之所以拥有它, 是因为它界定了我们的支持和主张, 即便当他成为竞争劣势时, 我们也会坚守它。" 企业的核心价值体现了企业的宗旨, 企业愿景的构建则为核心价值提供了用武之地。
企业愿景直接反映着企业的核心价值, 企业愿景的构建没有一种放之四海而皆准的标准或模式, 同样, 企业的核心价值也如此。企业的核心价值也许是产品质量, 也许是顾客服务, 也许是对员工的关爱, 也许是团结一致的集体氛围, 也许正是对市场的关注……无论企业的核心价值是什么, 它都没有固定的模式, 即便一些企业对核心点价值的基本定位是同一个方向, 但它们的着重点是各不相同的, 企业核心价值的最终确定要依赖于企业自身的特点。事实上, 诸多成功企业在确定其核心价值时, 一般都不依赖于当前的环境, 竞争的要求以及所谓的" 现代管理时尚" 或" 管理宝典" 等因素, 他们只是把最能体现企业存在本质的东西集中归纳了起来, 然后形成最有代表性的核心价值来。
企业的核心价值观必须体现企业存在的本质, 它必须能够经得起外部环境和时间的考验。当一个企业初步拟定了一个核心价值观的清单后, 可以针对每一个项目进行提问：如果环境改变了, 我们因为拥有这一核心价值观而受到惩罚时, 我们还会保留它吗? 如果不能坦然地回答" 是" , 那它就不是核心价值观, 应该排除在考虑之外。只有果断干练地排除那些经不起考验的项目, 企业的核心价值观才能迅速得到提炼, 从而保证其达到客观、明晰、科学的水平。
如何运作手中的钱才能产生最佳效益呢
手中的闲钱越来越多, 人们在投资取向上却越来越无所适从。走进股市, 行情一再缩水; 试试邮市, 邮市时冷时热; 买套住房吧, 前景并不明朗; 储蓄保值吧, 利率已降到冰点, 利息还要征税。如何运作手中的钱才能产生最佳效益呢?
投资方式五花八门, 但都离不开资金的运作比例组织。西方有一套时兴的投资方法, 将投资比作行军打仗、将资金分成守、防、攻、战。在不同的层面上, 钱财各有其不同的作用, 各司其职。
用作守卫的资金, 主要投资在储蓄、置业、保险等方面; 而起防御作用的投资, 则放到政府债券、投资基金、超级绩优股、外币存款等方面。进攻性的资金流向其他实力股票、优先股票及开放性投资基金; 用作激战的资金则拿来炒楼花、期货、四五线股票及垃圾债券。在一般情况下, 守、防、攻、战的资金比例分配如下：1 / 3 的资金作为绝对保守运用的资金, 再加上防御性的投资, 合计起来占六成的资本都用来自保; 出击性的投资, 即那些并非太过冒险的投资可以占2 0 % 多一些; 但是, 作为绝对投机、短线炒作的激战资金只能占百分之十以下。这是一个相对比较冒险的模式, 稳重一点的可将守、防、攻、战比例大致变成4 : 3 : 2 : 1
该套组合方法一定要从最基础做起。如果投资者连守卫都做不到, 就无从考虑其他。只有在稳守之后, 才可再作防御性的投资考虑。一定要遵循事先定好的原则, 坚持执行, 一段时间后投资成绩必有进步。建立一个坚厚的根基之后, 再作攻击性投资, 然后去从事激战型投资。根基筑牢之后, 再逐步向外扩张, 能将风险减到最低限度, 从而做到进可以攻, 退可以守。
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