但高于雇用的成本
你只是一个人, 但你能雇用很多人。就此而言, 你不能指望运用非受雇人员( 如盟友) 的力量, 但你能从你雇用的人身上最直接地得到你想要的。
用一个简单的比喻来说明这使你获得了高于他人一倍乃至数倍的收益。假设你的个人能力高于一般同业者一倍, 你的收益也是他人的一倍。假如你能找到另外1 0 名人才, 他们能力虽不如你优秀, 但高于雇用的成本, 那么, 你就可以获得这1 0 个人的利润, 大大超过你原来的收益, 即使你可能要在管理方面花费一些精力, 这仍然是划算的。
当然, 你不是只能雇用1 0 名员工而已, 雇多少员工, 要看你能找到多少个可以增加剩余价值的员工, 以及你有没有本事吸引顾客。通常, 只要找到可以增加剩余价值的员工, 也就不怕吸引不了顾客, 因为能够找到创造价值的专业人员, 就能找到市场。
很明显, 你应该只雇用能创造正面价值的人, 亦即价值远远超过雇用成本的人- - 但这并不是说你只能雇用最好的。最大的剩余价值, 来自于尽可能雇用能创造超值的人。最高的绝对剩余价值也许与一个相当不平均的能力分布是共存的- - 你只要确定, 这些人当中, 表现最不好的也能产生比雇用他的成本还要高的产值。
企业愈大则行为惯性也愈大
在实际生活中, 一个企业在无内外推动力、缺乏改革创新机制的情况下, 按部就班, 按原来的那一套经验做下去, 这就是" 行为惯性" 。企业愈大, 则行为惯性也愈大, 改变原来状态则困难。
企业活动中的行为惯性对于企业的生存和发展来说, 既有有利的一面, 也有不利的一面。一般情况下, 强大的企业行为惯性一方面可以使企业平稳克服大环境中的一些不利因素, 但另一方面, 当企业的发展要求企业改变自己以适应市场的变化时, 行为惯性又成为改革的强大阻力, 不冲破行为惯性就会寸步难行。一个企业良好的厂风、店风、行为规范等, 也形成了一股企业行为惯性, 它推动企业向正确的道德方向前进。一个企业的故步自封, 陶醉自我的行为惯性, 又会阻碍企业的成长, 甚至使企业走向失败。因此, 企业应当在实际活动中有效利用有益的行为惯性, 大胆突破不良行为惯性的束缚。
具体地说, 企业的" 不良行为惯性" 包含两方面的含义：一是不能采取适当的行为以适应市场的变化, 静止不动, 即所谓的" 以静制动" ; 另一方面的含义是不能改变目前的思维方式、行为模式、经营方向和战略规划等。
具有" 不良行为惯性" 的企业往往会信守那些企业成长过程中积累的成功经验, 他们认为只要按着这条成功之路走, 再大的风浪也不会使自己翻船, 一切都在自己的掌握之中。但是, 当企业从辉煌走人失败, 并从失败的阴影中清醒过来之后, 才发现失败的根源正是这种不良的企业行为惯性。