合力抗击非群体成员
蜜蜂组成一个群体, 群体成员各有分工, 蜂王负责繁殖, 雄蜂负责授精, 工蜂负责采蜜, 每一个群体成员都很敬业地恪守己职, 同时异常团结, 合力抗击非群体成员。蜜蜂因此生活在一个和谐有序的群体中, 每只蜜蜂都能各得其所、各得其乐。
蜜蜂在思考为什么要辛勤工作? 蜜蜂在为蜂群忙忙碌碌的工作过程中悟出一个道理：工作不仅对个人有好处, 对其他人也有好处, 如果饱食终日, 无所事事, 那么除了他自己的得失之外, 别人也享受不到他从事生产带来的" 交易价值" 。
如果我们仅把工作作为一种谋生手段时, 我们就不会去重视它、热爱它; 而当我们把它视作深化、拓宽自身阅历的途径时, 每个人都不会从心底里轻视它。
工作带给我们的, 将远远超出其本身的内涵。工作不仅是生存的需要, 也是实现个人的人生价值的需要, 一个人总不能无所事事地终其一生, 应该试着把自己的爱好与所从事的工作结合起来, 不管做什么, 都要从中找到快乐, 并且要真心热爱所做的事。
库尔特是一个看管钉子机器的工人, 每天从早到晚所接触的都是钉子, 他天天在钉子堆里打滚, 工作对他来说真是枯燥透顶。他想, 世界之大, 为什么要把一生都消磨在钉子堆里呢?
何况这无情的工作永无出头之日：做出一批制品, 另一批制品便又接连而来。库尔特先生满腹牢骚, 怨言不断。在他身旁工作的另一位工人听了, 认为他的话正好说出了自己想要说的, 不知不觉地也抱怨起来。蜜蜂对此的提议是：把工作改成有趣的游戏
要采取有野心的行动
现在企业中常常会出现" 放开手脚、大胆革新" , " 勇于打破传统体制的束缚" , " 积极进取" 等口号, 而事实上真正将这些口号付之于行动的企业却很少。企业内部经常会出现" 表现一般, 但大家都觉得满意" 的现象, 而这种现象的出现很大程度上是由于企业领导" 野心" 不够造成的, 如果企业领导关心的只是维持当前水平或实现缓步增长, 而没有使企业迅速赶超他人的野心, 那么企业就永远地只能停步不前, 甚至逐渐退出历史舞台。
如果企业领导缺乏野心, 企业内部的员工缺乏野心, 那么整个企业组织就会满足现状, 不敢大步向前, 而公司为了保障过去的竞争优势所设计的结构和制度, 通常又会让这种局面进一步恶化。
" 表现一般, 但大家都觉得满意" 的现象只会遏制企业的进一步发展。杰克韦尔奇刚接任通用电气公司的C E O 时, 就发现公司存在着这样的环境。于是, 他首先想做的事, 就是让员工们摆脱这种满足感。他在1 9 8 5 年发表的演说里, 就把这种意图讲明了：
" 大多数公司的领导, 脑子里所想的仍然是如何缓步地增长, 而不是推动根本的变革。我们的公司也不例外。我的想法是, 应该避开这种碎步走法, 想办法大幅跳跃前进。我认为整个机构应该跨出原有的界线, 尽量放开手脚, 让手脚伸展开来, 到几乎要和身体分离的程度……这可不是夸张的说法。"
面对通用内部的种种问题, 杰克韦尔奇决定采取有野心的行动。在接下来长达1 0 年的改革创新中, 韦尔奇不断地将自己的野心注人到整个企业组织中, 他要求企业要尽可能地放开手脚。当然, 韦尔奇所说的放开手脚, 可不是高层主管以一些空话、套话来重新定义策略目标, 或用看起来不可能达到的目标来取代一般的预算计划。真正困难的地方, 在于激励中级主管和第一线实际负责营运的人, 不要根据过去的成就或现在的限制, 来认定自己以及组织的定位, 而要以未来可能的发展来看事情。换句话说, 重要的是心态和想法的调整, 而不是执意在计划上作什么变动。
让整个企业处于一种野心勃勃的状态, 并且随时准备着将这种野心付诸行动, 这可不是件容易做的事。但有些公司却在这方面做得很成功, 他们把跨越界线的精神建立在自己的文化里, 以有野心的行动获得了激烈竞争中的优势地位。采取有野心的行动需要有几项基本的前提条件：一是创造出大家共有的野心; 二是以集体的认同感来支持这种野心; 三是将前两项条件转化为个人的决心和行动。