找出你的“时间盗贼”
掌握你的时间这件事情做起来相当简单, 然而只有不到5 ％的人这样做。为什么? 首先, 因为他们没有认清这件事情的重要性; 其次, 他们不晓得要怎么做。希望你已经明白, 掌握时间对于达成你的梦想来说是很重要的。现在来看看要" 怎么做" - - 它并不复杂, 不过需要学习一些技巧并且适当地使用" 每日计划表" 。
1 ．强迫自己专注于现在。我们已经谈过这点。让你的心思专注于现在, 并且每当你意识到心思飘到过去或未来的时候就重新再专注于现在, 这对于你的生产力与注意力来说都很重要。
2 ．做一张时间一览表。一项研究指出美国成年人每周看电视的时间平均为3 5 ～5 6 个小时。国内虽未见这样的统计数据, 但平均时间也不会少于2 0 ～3 0 个小时。这样的时间非常惊人, 这些成年人每星期工作的时间平均不过为4 0 个小时。然而, 和此项统计数字一样惊人的是, 当人们听到那个数字时, 几乎都会立刻就说：" 不是我。" 事实上, 时间流逝如此之快, 大部分的人都不知道如何运用自己的每个小时。如果你简单地做一张时间一览表, 列出你如何使用每天的每个小时, 连续7 天, 你会惊讶于你的发现。做一览表的方式是, 简单地用笔记本或便条纸做两张时间一览表。在第一张表格上, 请用1 5 ～2 0 分钟的时间将你的一周时间是如何使用的填进去。接着把每小时" 可选择" 的时段圈出来- - 也就是说, 是你可以用来从事你喜欢的事情的时间。
3 ．对于可选择的时段, 用最好的使用方式来取代。在你确定自己的可选择时段之后, 你可以用这些时间来从事你列为最重要的事情以及完成和你最重要的梦想有关的任务。
4 ．尽量将那些费时费力的工作委派给别人。" 时间就是不够用" 是每个人最常见的一种抱怨。这种抱怨我们都已经听过好几百次了, 也许有几千次之多。通常它是用来作为没有准时完成某件事情的借口。当有人经常如此抱怨的时候, 不妨要求看看他们所" 堆积" 的事情。无一例外地, 你通常会找出好几个小时浪费时间的细节与活动, 你本可以很容易地授权给别人去做。人们时常牺牲他们最有限的、最无法取代的资源, 只是为了去完成一件可以用一小时几元钱的方式委派别人去做的事情。记住, 花掉的钱可以再赚, 时间却是不回头的。把不重要或不紧急的事情委派别人去做是最容易也最有效的方式, 它可以让你一天2 4 个小时增加为1 0 0 个小时。
5 ．找出你的" 时间盗贼" , 采取先发制人的办法来保护自己。打断你的时间与阻碍你生产力的各种" 时间盗贼" 有很多, 你应采取先发制人的方法以防止自己成为其干扰下的牺牲品。许多这类干扰通过正确地使用" 每日计划表" 就能有效地加以阻挡。例如, 你可以安排一段特定的时间去接或打几个不那么重要的电话。当这些电话打进来时, 请别人告诉对方, 你现在无法接听, 不过将在某一段时间可以接听。如果有人当面打扰你, 也可采用同样的方式。
6 ．在每天开始之前就规划并且排好当天事情的优先顺序, 一个有效的每日计划表与正确的使用方法是很重要的。
在前一天晚上或是当天早上规划并排好当天事情的优先顺序。这件事通常只需要花5 ～1 5 分钟。你可以把当天想要完成的所有工作都列出来, 只要想到就列出来, 不用考虑其优先顺序。接着, 再划分每项工作的" 重要性范畴" , " A " 代表重要性高, " B " 是中等程度, " C " 是重要性低。接下来就根据你的优先顺序, 把" A " 类中的每一项工作标出数字序号, " 1 " 代表最重要, 以此类推。" B " 类与" C " 类的做法相同。
7 ．根据你每天的优先顺序来执行。一旦你规划好自己的一天, 就根据工作所属的优先顺序来实行。当不重要的突发事件中途出现时, 礼貌地把它们放到要处理临时事件的时段里, 在当天稍后或是这星期中的某段时间再处理。把它们和你要优先处理的工作清单加以比较, 你就可以确定它们的重要程度, 也可以看出它们适合排在哪个时段。如果某个主管要求你或需要你处理某件急事, 但其实它并没有那么重要的话, 向他解释一下你将会把这份工作放在一边并且展示你目前全部的工作量。这样一来, 你的主管往往会对你处理工作的优先顺序表示同意, 不是把那项工作交给别人去做, 就是把它移到你排定的日程表中比较适合的时段。
真正的基层控制一定要尽最大可能将决策权向下伸展
为了不使" 基层有控制权" 的观念流于破产, 领导者必须持续地分配责任。为了真正实现广为分配责任, 领导者需要建立以下的观念- - 员工们的确能改变我们的组织, 他们能够以个人的身份去关切并且影响其周边环境。如此一来, 他们不仅可以实行自我控制, 基层控
制也同样可以实现。
强生公司前总裁柏克也表达了他对基层控制的看法：" 我们在5 9 个国家1 6 6 个企业的增长率持续上升。我们所需要的是一个有弹性而且决策足够快速的组织。" 《财星杂志》曾引用他所说的有关这一主题的话：" 我们位于最高管理阶层的人, 现在常说经营强生旗下的一家分公司比以前任何的事情都有乐趣。这是因为他们从总公司获得了更大的决策自由。但从另一方面讲, 这种决策自由的乐趣, 或许来自于对那些真正在做事情的下层干预过度。" 真正的" 基层控制" , 一定要尽最大可能将决策权向下伸展。
在很多时候我们并不能保证所有的基层决策者都会百分之百的正确, 甚至有时他们不能将自己的决策与组织的系统决策联系到一起, 也不重视隐藏的深层次的组织效益, 这就要求领导者在" 无为" 之际, 更要" 有为" , 将二者完美地统一才是一种更高境界的修为。
一种正确的观念是：没有人在控制, 并不意味没有控制存在。事实上, 所有健康的组织都有控制的流程, 然而, 它们是分散的, 而不是集中在任何一位权威领导者手上的。
领导者此时就是要" 无为" , 他的主要任务是要培育一种共识, 即要使组织成员对使命、目标与价值观产生认同感, 尽量将组织内的所有人员调动起来, 正如有人对强生公司前总裁柏克发表评述时所说：" 他对公司最大的贡献是, 日复一日, 一个阶层接着一个阶层地邀请大家, 从而找出强生公司最重要的一些行为价值观, 一起为它们订出优先顺序, 然后清楚地说出来。"
达到" 无为而为" 境界的领导者应该是这样的人, 其在组织中的角色如同研发者与设计者。他们将组织视为一个系统来研究, 以洞察影响内部与外部变化的力量; 他们设计出了让整个组织中的管理者了解这些趋势与力量的流程。但是这种角色定位并不意味着领导者不再参与决策。相反的, 他们将参与许多重要决策。设计组织的过程是一个独特的行为, 是不能下授的。分部的管理者无法做, 因为他们经常过于投入他们事业的经营运作, 视野通常比较偏向局部, 以致于无法看到影响企业发展的那些重大、长期的问题和力量。