它可以让你一天24个小时增加为100个小时
掌握你的时间这件事情做起来相当简单, 然而只有不到5 ％的人这样做。为什么? 首先, 因为他们没有认清这件事情的重要性; 其次, 他们不晓得要怎么做。希望你已经明白, 掌握时间对于达成你的梦想来说是很重要的。现在来看看要" 怎么做" - - 它并不复杂, 不过需要学习一些技巧并且适当地使用" 每日计划表" 。
1 ．强迫自己专注于现在。我们已经谈过这点。让你的心思专注于现在, 并且每当你意识到心思飘到过去或未来的时候就重新再专注于现在, 这对于你的生产力与注意力来说都很重要。
2 ．做一张时间一览表。一项研究指出美国成年人每周看电视的时间平均为3 5 ～5 6 个小时。国内虽未见这样的统计数据, 但平均时间也不会少于2 0 ～3 0 个小时。这样的时间非常惊人, 这些成年人每星期工作的时间平均不过为4 0 个小时。然而, 和此项统计数字一样惊人的是, 当人们听到那个数字时, 几乎都会立刻就说：" 不是我。" 事实上, 时间流逝如此之快, 大部分的人都不知道如何运用自己的每个小时。如果你简单地做一张时间一览表, 列出你如何使用每天的每个小时, 连续7 天, 你会惊讶于你的发现。做一览表的方式是, 简单地用笔记本或便条纸做两张时间一览表。在第一张表格上, 请用1 5 ～2 0 分钟的时间将你的一周时间是如何使用的填进去。接着把每小时" 可选择" 的时段圈出来- - 也就是说, 是你可以用来从事你喜欢的事情的时间。
3 ．对于可选择的时段, 用最好的使用方式来取代。在你确定自己的可选择时段之后, 你可以用这些时间来从事你列为最重要的事情以及完成和你最重要的梦想有关的任务。
4 ．尽量将那些费时费力的工作委派给别人。" 时间就是不够用" 是每个人最常见的一种抱怨。这种抱怨我们都已经听过好几百次了, 也许有几千次之多。通常它是用来作为没有准时完成某件事情的借口。当有人经常如此抱怨的时候, 不妨要求看看他们所" 堆积" 的事情。无一例外地, 你通常会找出好几个小时浪费时间的细节与活动, 你本可以很容易地授权给别人去做。人们时常牺牲他们最有限的、最无法取代的资源, 只是为了去完成一件可以用一小时几元钱的方式委派别人去做的事情。记住, 花掉的钱可以再赚, 时间却是不回头的。把不重要或不紧急的事情委派别人去做是最容易也最有效的方式, 它可以让你一天2 4 个小时增加为1 0 0 个小时。
5 ．找出你的" 时间盗贼" , 采取先发制人的办法来保护自己。打断你的时间与阻碍你生产力的各种" 时间盗贼" 有很多, 你应采取先发制人的方法以防止自己成为其干扰下的牺牲品。许多这类干扰通过正确地使用" 每日计划表" 就能有效地加以阻挡。例如, 你可以安排一段特定的时间去接或打几个不那么重要的电话。当这些电话打进来时, 请别人告诉对方, 你现在无法接听, 不过将在某一段时间可以接听。如果有人当面打扰你, 也可采用同样的方式。
6 ．在每天开始之前就规划并且排好当天事情的优先顺序, 一个有效的每日计划表与正确的使用方法是很重要的。
在前一天晚上或是当天早上规划并排好当天事情的优先顺序。这件事通常只需要花5 ～1 5 分钟。你可以把当天想要完成的所有工作都列出来, 只要想到就列出来, 不用考虑其优先顺序。接着, 再划分每项工作的" 重要性范畴" , " A " 代表重要性高, " B " 是中等程度, " C " 是重要性低。接下来就根据你的优先顺序, 把" A " 类中的每一项工作标出数字序号, " 1 " 代表最重要, 以此类推。" B " 类与" C " 类的做法相同。
7 ．根据你每天的优先顺序来执行。一旦你规划好自己的一天, 就根据工作所属的优先顺序来实行。当不重要的突发事件中途出现时, 礼貌地把它们放到要处理临时事件的时段里, 在当天稍后或是这星期中的某段时间再处理。把它们和你要优先处理的工作清单加以比较, 你就可以确定它们的重要程度, 也可以看出它们适合排在哪个时段。如果某个主管要求你或需要你处理某件急事, 但其实它并没有那么重要的话, 向他解释一下你将会把这份工作放在一边并且展示你目前全部的工作量。这样一来, 你的主管往往会对你处理工作的优先顺序表示同意, 不是把那项工作交给别人去做, 就是把它移到你排定的日程表中比较适合的时段。
控制需要追求一种至高的境界
控制同样需要追求一种至高的境界, " 无为" 就是一种高境界的修为, " 无为" 与组织的和谐不会发生根本的冲突。传统的权威控制、全面控制等理念已不再大行其道, 且显现出了不可规避的局限性。
这些局限性体现为：僵化的权威、呆板的结构模式阻碍了企业的进步, 无法发挥所有组织成员的热忱、能量与知识, 也无法使组织随大环境的改变而改变。这些困境与疑惑如果得不到解决, 领导的控制就会显得不知所措。
具体而言, 领导者似乎也意识到了强调自由与个人责任的重要性, 但有些领导不能放弃传统上所必须具有的控制; 有些人则认为总部放弃控制之后, 各" 分部" 虽有热诚奉献的决策者, 但未必是最好的决策者; 还有些人虽有让更多人参与决策的决心, 但是在教育成员建立自己的目标、设计自己的策略与结构以及担负起自己的责任等事项上, 做得不够彻底。
那么, 是不是领导者在面对控制时就一筹莫展? 回答是否定的。一家著名公司的已退休的总裁率直地说：" 从传统的权威、控制型组织, 转变为以基层控制为主的组织, 最大的问题是控制。在传统组织中, 决策者除了金钱、名声以外, 更有权力, 即想将一切事情都置于控制之下。大多数决策者什么事情都可以放弃, 就是不愿放弃控制。"
这位总裁一语道破了长期困扰领导者的心结。他们无时无刻不在反思着改变控制方式, 又每时每刻担忧失掉控制权。实质上, 他们没有看清：任何想用控制管好一个组织中的动态变化与复杂细节的想法, 都只能是个人的错觉。在此, 有一个非常恰当的例子可以简单明了地证明这一点。假想你有两只滑轮溜冰鞋, 以一个弹簧把他们连起来, 用第一只溜冰鞋你可以控制第二只溜冰鞋的移动, 虽然这需要些诀窍, 但是可以做到。现在, 加上第三只溜冰鞋, 用另外一个弹簧连起来, 但是新的弹簧有不同的弹性系数, 也就是说, 它可能比第一个弹簧更容易或者更难延伸。现在, 试着只移动第一只溜冰鞋, 就能控制第三只溜冰鞋, 这要有较前次高得多的诀窍。接着继续增加溜冰鞋, 每只溜冰鞋都带着不同弹性系数的弹簧。不用多久, 你就会放弃控制最末端的溜冰鞋。组织比单纯由溜冰鞋与弹簧连成的系统更加复杂。现在你应明白为什么由一个人在" 线的一端" 下达指令, 不可能控制复杂的组织中所发生的事情的原因了。
如果对此没有深刻的领会, 领导者就会更加迷信, 认为自己所下达的命令在组织中均可以由他人执行就算是处在控制之中了。这实在是一大误解, 其实下令与控制完全是不同的概念。下属的执行只是慑于领导者的权力, 而这种单方面的权力行为与真正实现目标仍有很大的差距。
因此, 只有认识到以最高层的权威控制一个复杂的组织是不可能的事实之后, 领导者才可能从根本上放弃那种" 进行控制" 的意识。领导者要想建立一个以基层控制为主的组织, 就意味着" 基层有控制权" 必须是组织成员的共同意愿。另一方面, 基层的营运单位, 必须有足够多的人真正想拥有较大地方自治的责任与自由, 两者达成统一, 才能持续地推动这些想法。