而缺点和无能却是很多的
有一项因素似乎很应该被列入" 雪球核心" , 那就是过人的技能。的确, 拥有过人的技能不但是成功的有利条件, 也可以使我们取得他人的信赖和尊敬。但是, 在这个讲求竞争与合作的时代中, 有一种因素比技能更为重要, 那就是合作精神。
这里有个秘密, 可能会使你感到惊讶不已。缺乏要领不是无法克服的障碍, 它是获得难以想像的成功与成就的起点。事实上, 在完全没有经验的领域里, 你的成就通常比在你有粗浅认识的领域里还更为了不起, 为什么? 因为当你很诚心地面对一个你不知道如何解决的问题时, 你会立刻寻求比较了解该领域的专家的协助。
斯蒂芬? 斯皮尔伯格是电影史上最有天分的讲故事的高手与导演之一。然而他在创造电影特效方面, 可能并不比别人强, 他甚至也不会想去尝试。当有场景需要特殊效果时, 他会雇用最好的人员为他制作, 通常是乔治? 卢卡斯的公司- - 光与魔术工业。当他需要恐龙模型时, 他会雇用好莱坞最好的活动模型道具师史丹? 温斯顿来制作。斯皮尔伯格对于这些知识的缺乏没有成为一道无法克服的障碍, 反而成为他获得难以想像的成功的起点。
我们每个人所具备的优点、才干与能力都有个限度, 然而, 我们却都有数不尽的缺点和知识盲区。换句话说, 我们所知道与能够做的事情比我们所不知道而且做不到的事情要少得多。如果我们没有办法将这种障碍转变为成功的起点, 我们就只能成为平庸之辈。实现梦想的人和大多数平凡人之间的不同之处在于, 他们会延揽别人以补自己的不足, 而大多数平凡人却对自己的不足投降。比投降更糟的是忽略此种不足, 而且还表现出仿佛自己无所不知似的, 这些人绝不可能成就任何事, 除非他们能够正视自身的缺点与无能, 并且遵照梦想实现者的经验与范例行事。
所以, 如果你想要从那些梦想很少实现的大众当中脱颖而出的话, 首先你就必须承认, 自身的优点、才干与能力是有限的, 而缺点和无能却是很多的。这是第一步。第二步则是确认你有什么优点、才干与能力, 还有哪些缺点与无能。除了由自己来确认之外, 也可以求教于那些了解你的人, 他们会帮助你指认出某些你可能完全忽略掉的部分。
组织形式变革是时代的需求
传统意义上组织的职能性结构有两种：一是在共同技能或素质的基础上的分工; 二是建立在一个共同的过程基础上的分工, 例如生产流程上的不同区段。职能性结构的主要优点是专业化的集中, 其主要缺点是缺乏相应的职能性来安排跨部门的合作。
为避免职能性结构的缺点, 传统组织也考虑以其他标准来划分部门, 这些标准是：其一, 产品一市场标准, 就是把不同素质或技能不同的人集中在一起, 行使不同的职能, 负责特定的产品, 或特定的市场, 或特定的地区。其二, 地区标准, 就是在一国范围内根据地理区域划分生产经营活动。如企业向海外扩展时, 先是把国内和国外分开, 然后在世界范围内根据区域设立分部。其三, 矩阵式, 试图同时获得职能型结构和上述以其他标准划分部门的组织结构的优点。一个高水准的职能型结构, 同时关注于在不同分部高度合作基础上的某一特定的产品、项目或市场。
不管是形式的变革还是实质的变革, 通常都要受到来自各方面的影响。这些影响有些是积极的推动, 有些则是消积的阻滞。具体而言, 影响组织变革的因素有：其一, 人们的偏好, 特别是最高管理层的偏好, 组织设计将被关键人物的强项或不足所左右, 不是人去适应一个给定的结构, 而是结构适应人; 其二, 反映具体情况的因素; 其三, 组织活动的规模和复杂性; 其四, 组织设计的理论以及价值观、信念和态度等。
只有充分地认识到这些影响因素, 才可能避免其对变革的影响, 从而保证变革目标不发生偏差。一般而言, 组织变革的目标首先是控制- - 高度控制组织成员的活动和行为; 其次是联系- - 提供联系环境的主要方面, 如顾客、供应商的有效界面; 最后是创造- - 创建一个能够使创造和革新在其中蓬勃发展的环境。