詹妮丝看起来很困惑
墨菲在美国科罗拉多州举行了一次管理研讨会, 他演讲的话题是" 个人才能引导你的升迁" 。演讲结束后, 一位名叫比尔的工厂经理来到墨菲面前说道：
" 我同意你所说的升迁准则, 但是你遗漏了一个重要的因素。你并没有把一个人想得到升迁的重要性说得十分透彻。"
墨菲想了一想, 回答说：" 你说得没错。我的演说只适合于你- - 一个高级主管层的人, 并没有说到有关低层员工们对升迁的希望以及如何从低层员工们身上发现才能。"
" 确实如此, " 墨菲接着说, " 也许现在有数十万的经理, 他们有资格也有机会获得升迁, 如果他们愿意做一件事的话。"
" 什么事呢? " 比尔问。
墨菲回答：" 只要向上司要求升迁即可。也许他们没办法一下子就得到升迁, 但提出你的要求一定会有所帮助的。"
在墨菲和比尔讨论这件事的几个月后, 他以前的学生詹妮丝跑来找墨菲谈论她的问题。她抱怨说她已经有3 年都没有升迁了。" 我见过有些条件比我差的人, 都升迁到薪金较高的工作岗位, 但我却被忽视了。" 她说道, " 我认为这是不公平的, 我该怎么做呢? "
墨菲回答说：" 我对你的公司了解甚少, 不知道高级主管是否有欠公正。但是, 詹妮丝, 你告诉我, 你曾要求过升迁吗? "
詹妮丝看起来很困惑, 回答说：" 没有, 我没有要求过, 我认为我的上司知道我的工作比一般人做得好。"
于是, 墨菲向詹妮丝说明, 高层的经理们认为较高职位的工作是很重要的。他们提升的人必须有另一个条件, 他们喜欢提升那些想成为领导者的人。具有领导的欲望, 是领导过程中最重要的部分。当你要求提升时, 你表现出进取的精神, 而高级主管通常是喜欢如此的。
这次交谈, 墨菲以这样的建议做了总结：" 詹妮丝, 下周告诉你的上司说, 你认为你有资格升迁, 同时你也会负起所有责任的。"
几个星期后, 詹妮丝打电话给墨菲, 并告诉他, 她得到提升了。过了几年以后, 墨菲又接到3 次詹妮丝打来的电话, 告诉他她又升迁了3 次。5 年之内, 她的收入增加了三倍之多!
当你再回过头来看你曾经走过的路时, 你一定会很惊讶地发现, 你没有得到生活中所有美好的事物, 只是因为你没有要求。你没有要求被人重用, 所以你也不可能被重用。
如果你认为你应该获得升迁的话, 就提出你的要求吧! 俗话说得好：" 吱嘎作响的车轮才能滴上润滑油。" 如果你认为你应该得到, 你就必须去争取。
新的领导风格的大胆实践对领导者及其所在的组织大有裨益
依据新的经济发展趋势, 奎科燕麦公司希望对传统的谷物食品业务的处理方式进行改进。因此, 以公司总裁约翰布吕尔为首组建了一支领导团队, 全盘负责推行涉及公司所有级别人员的授权计划。在这个新方法中, 水平的、以过程为导向的组织结构将与公司原先垂直导向、按职能划分组织的旧结构并存。
这个计划的特别之处, 就是要将这两种方式同时使用, 并试图将其合二为一。他们认为, 假如处理得当, 这种并存就会在组织中催生出创造性的对抗; 而如果处理失当的话, 则会在组织中衍生出全面的对抗。奎科传统的企业文化倾向于避免对抗与冲突。而在奎科新的价值观中, 却鼓励将冲突公开化, 并就此达成问题的解决。解决部门的垂直性目标与水平化的、过程驱动的需要间的冲突的基础一是谁拥有顾客, 二是公司的战略。
通过实施改革, 奎科燕麦公司成了一个组织上更加扁平化的、更富于活力的新公司。在这个新公司中, 责权利更加分明, 决策更加高效。具体到个别目标, 绩效考核的依据将更加清楚。团队成员同时也是某个业务过程的负责人, 共同负责过程的顺利完成, 而又分别承担相应的责任。
值得一提的是, 公司的薪酬制度也发生了相应的变动。最为直接的就是改变了以往评定薪金的标准。现在, 公司以员工掌握的特定技能以及为组织带来的价值确定他们的薪金水平。经理以及高级行政人员不再固定在某个位置上, 而是根据公司需要灵活配置。改革的结果是公司使员工重新焕发了活力, 奎科公司重新成为行业的领导者。旧有的公司文化正在经历变革, 而一种全新的文化正在取代它的位置。
解析：在这一变革中, 作为奎科燕麦公司领导者的约翰布吕尔其实也在承受着一定的压力, 因为他们的一些做法是极具风险性的。但是, 布吕尔及领导团体意识到, 若想自己的企业在同行业中脱颖而出, 就必须下一剂猛药。改革措施如果仅仅局限在上层, 而不能使公司全体人员采取决定性措施的话, 那么公司就不能获得新生。他们认为, 员工们如果认为自己所效力的公司是一家值得自己全身心投人的伟大企业的话, 他们就会全情投人。而他们的全力参与也会使企业变得更加伟大。
结论：从奎科燕麦公司的改革中, 我们可以得知：领导者在授权过程中, 若想实现组织内水平的垂直协作, 以及使跨部门团队正常运作, 核心过程快捷高效, 就要学会水平化领导。
水平化领导的前提便是良好的沟通。只有通过沟通才能使员工与你共同分享权力、承担责任。你必须能够同时感染和激励自己的同事以及周围的人。在这个过程中, 你必须依靠自己的影响力, 通过娴熟的技巧来达到目的。这对所有领导者来说都是一种全新的挑战。
另外一个因素也不可或缺, 作为领导, 为下属做出分享权力的榜样比在无人反对的情况下当机立断更有价值。做出这样的榜样是同时实现领导与分权的最有效的方式。即使授权会使你对一些事情失去控制, 但发挥主动精神的宗旨仍不能改变。要尽量在员工身上多花些精力, 努力影响他们。工作要集思广益, 而不是闭门造车。要善于在冲突的环境中与别人取得共识, 做出决定后, 要将之付诸行动。所有以上这些要点都是当今作为一个领导角色的必备条件, 也是领导一个组织的不二法门。
总而言之, 新的领导风格的大胆实践对领导者及其所在的组织大有裨益。当速度与决断变得越来越重要时, 授权看起来像是可望而不可及的奢侈品。但是, 我们必须明白, 授权并不是放任自流。只有当员工们意识到他们得到组织的充分尊重, 而不是把他们看做惟命是从的机器时, 他们的积极性和主动性才能被充分激发出来。