顿时觉悟到自己的无知和浅薄
观察你自己与周围的人, 记下有多少交往使用了批评。为什么? 因为谈论别人做得如何, 显然比自己去做容易得多。真正要达成成功愿望的人没有时间去批评别人, 他们太忙, 有太多事要做。他们只会去帮助那些能力差的人, 而不是批评他们。
人们往往误以为" 基于好意才责骂" , 却不知这样的行为正会把对方的自信摧毁, 使人自惭形秽, 他们自以为" 好意" , 其实是给自己的行为找借口, 把错误和挫折的焦点从他自己身上移开。真正善意的批评是使人豁然开朗, 将来做事更有能力才对。
好意的批评不是为了报复, 更不是出气, 它应该是为了帮助而不是伤害对方, 否则就应该要完全避免。
然而许多父母就是以批评和责难的方法要求孩子做他们希望做的事, 许多老板也经常以批评责备, 作为控制员工的主要方法。
墨菲曾说：" 一个人若受到恶意的捉弄, 他也必将以同样的方式回报。"
如果一个人小时候经常被批评、受责难, 长大后, 他也会用同一方式与别人相处, 因为他的思想已经接受了这种批评和责难, 使之存在于潜意识里, 所以在生活中, 就会不由自主的受这种暗示的影响。
当你批评别人时, 批评的种子就会在他的心中发芽, 慢慢的形成对其他人批评的负面念头。所以, 我们应该克制自己不要去批评, 而是应该使用善意的劝导解决问题, 这样不但能够让别人对你产生好感, 同时也可以避免因为批评而对自己产生的负面情绪。
然而, 在这个世界中, 我们每一个人, 包括每一个成功的人, 都面临过别人的批评。不论你从事何种行业, 你愈成功, 就会遭受愈多的批评。因为果实累累的树木才会有人拿石头去丢, 死狗是没有人会去踢的。
既然无可避免的会遇到批评, 那么在面对批评时, 应该保持什么样的心态呢?
世人对释迦牟尼的尊崇, 曾引起一位弟子的不满。有一次, 那名弟子竟然当着释迦牟尼的面谩骂他。
可是, 不管他骂出多么难听的字眼, 释迦牟尼都沉默不语, 不加理会。当他骂累了, 释迦牟尼就问他：
" 如果有人想送礼物给对方, 对方不肯接受, 那么, 这份礼物该给谁呢? "
弟子不假思索地回答：
" 当然应该还给送礼的人了。"
释迦牟尼笑着又问：
" 对呀, 就像现在, 你把我骂得一文不值, 但是如果我不肯接受, 这些责难又该给谁呢? "
弟子哑口无言, 顿时觉悟到自己的无知和浅薄。他马上向释尊道歉, 请求原谅, 同时发誓从此以后再不诽谤他人了。
批评就好像一只狗, 狗看见你怕它, 便愈加追赶你、恐吓你; 同样的, 如果某些批评把你吓住了, 你便日夜都痛苦不安。但是如果你回转头来对着狗, 它便不再吠了, 反而摇着尾巴, 让你来抚摸。
只要你冷静面对批评, 到头来, 批评反而会为你所融化。面对批评, 一个高尚的人通常会保持缄默, 正如跳探戈要有伴才行, 如果你拒绝跟着起舞, 游戏自然结束。
邱吉尔办公室里挂着林肯的名言：" 我将尽力而为, 勇敢前进。如果结果证明我是对的, 那么中间遭受的批评就微不足道。如果我错了, 即使有十个天使发誓我是对的也没有作用。"
邱吉尔和林肯一生都不断遭受批评, 就像今天的一些公众人物一般。一个人需要极大的勇气, 才能在批评的攻击下坚持自己的信仰。
坚信墨菲的这条法则吧, 绝不要随意地批评任何人, 包括你自己。如果你正在连连失利之中, 应用这个法则, 它会把你拯救出来, 这是恶性循环的逆转, 从愤世嫉俗转为担当负责, 那么, 你的愿望一定会朝着正确而积极的方面发展!
领导者应该清楚, 如果实施非规范流程的管理, 只有通过授权才可能切实达成, 在此之前确立一种完全适合于本企业实际情况的授权机制尤为必要。
授权的层级
审视这个问题, 告诉我一切有关的实际情况, 我将自行制定决策。
审视这个问题, 让我了解含正反意见的各种可行的途径, 并建议其中的一条途径供我参考。
审视这个问题, 让我了解你希望怎么做, 在我同意之前不要采取行动。
审视这个问题, 让我了解你希望怎么做, 除非我表示不同意, 否则你可以照你的意思去做。
你可采取行动, 但事后应让我知道你的所做所为。
你可采取行动, 而不需要与我作进一步的联系。
顺着这个层级我们可以做出一个推论：就是说随其履行任务程度的加深, 对权力的实际需求也越大, 即权责一致。
由此, 我们可知：授权是实现充分领导的法宝。它不仅是管理学中议论最广的话题之一, 而且越来越多的领导者开始重视并且尝试授权的技术。所谓授权, 就是由领导者将若干工作委托给下属代为履行, 同时赋予一定的责任和权力, 在一种宽松的监督下由下属自主地处理与行动。领导者的功劳在于成事而非做事, 授权是领导者的良好分身术, 是成事的一种可靠保障。
从这个角度来看, 授权与例外管理的思想基本一致, 因此其理应成为领导者非规范流程管理的范畴之一。授权是将领导者由一个决策制定者和问题解决者的传统角色重新定义为一个能力激发者和教练。