其实与人合作不是这么简单的事
有些员工说：" 既然合作双方都受益匪浅, 那么我就与同事进行合作不就得了, 到时我告诉对方某项工作需我们共同完成就行了。"
这时我会对他们说, 你们理解得还不够深刻。其实与人合作不是这么简单的事, 并不是你想与别人合作, 别人就很乐于与你合作, 也许他会推辞、不理会, 甚至拒绝你的提议。那么你又该如何是好呢? 这就需要培养你善于与人合作的技巧, 使别人愿意与你合作。
有时人们会身陷沟通不畅的恶性循环而茫然不知。部门之间、员工之间沟通不畅带来的后果只有一个, 那就是彼此间的误会、怀疑、猜忌和敌意, 而这些又反过来增加了沟通的难度。如此循环反复, 效率怎能提高? 质量怎能保证? 这就需要沟通。
有一个办公室起了火, 主管对刚走到门口的员工说：" 快拿桶水来! " 员工边走边想：水龙头在哪? 水桶在哪? 他终于想起不远处的餐厅就有水桶。他盘算着, 先拿桶, 然后到最近的水龙头打水, 这样最省力。他回头一看, 不得了, 办公室起火冒烟了!
原来, 当主管发现火情, 见到员工一来便马上要他去打水。主管脑子里想的事, 员工是不知道的。员工直埋怨：早知道是灭火, 附近就有灭火器, 何必要跑到远处去拿水呢?
如果主管起初就对员工说：" 有火警, 你赶紧给我拿水来灭火! " 这位员工脑袋里就会想：要救火, 赶紧! 救火不一定非得用水呀! 附近不是有灭火器吗? 几分钟内, 火警就会解除。
这是职场中典型的存在沟通障碍的例子。不能有效沟通, 就无法明白和体会对方的意思, 就难以把要做的事做得顺利圆满, 工作上就会出现障碍。
沟通受到障碍还源自沟通一方的不够谦虚。若不能摒弃" 精英情结" , 总认为自己见识高人一筹, 能与人有效沟通吗? 须知术业有专攻, 在一个领域你是专家, 换个领域说不定你就是个学生了。
战略创新的前提是思路创新
领导者制定战略时的思维历程为：首先确定本企业所要针对的客户群体; 其次, 确定企业所能提供的产品或服务的类型; 最后, 选择有效的提供产品或服务的手段。
随着许多企业成功经验的积累, 领导者逐渐意识到了, 要想在激烈的竞争中取胜, 只有打破常规, 即做到对以上三方面进行创造性的突破。具体而言, 就是要瞄准战略定位时可能出现的空缺, 如：新出现的顾客细分市场或竞争对手忽视的现有顾客细分市场; 顾客的新需要或竞争对手未能充分满足的顾客目前的需要; 为目前或新出现的顾客细分市场生产、传递或分销现有的或创新的产品或服务的新方法。
如佳能的脱颖而出。最初, 施乐公司雄踞复印机市场, 使得其战略决策成了众人注目并效仿的对象。I B M 、科达等都是其追随者, 他们采取与施乐公司相同或相似的战略与其争夺市场, 但都未能取得成功。一个重要的原因是他们未能发现或创造一个独特的战略地位, 而是希望通过" 克隆" 施乐的战略来争夺施乐的市场份额。
佳能公司的领导集团率先觉察到了这一点, 因此他们采用了有别于施乐的完全不同的思路去制定本企业的战略。
佳能选择了中小型企业和个人用户作为目标市场, 强调不同于施乐( 强调复印速度) 的质量和价格利益, 通过不断地渗透复印机市场, 最终成为市场销量最大的公司。
其实, 所谓的战略创新就是领导者要及时捕捉行业战略定位空间中的空缺, 填补这一空缺, 并使之发展成为一个大众市场。
新的竞争方法( 新点子) 的构思过程是思路创新的源泉。这就要求领导者尽可能摆脱一成不变的思维模式, 多角度地思考企业战略问题, 全面、客观地分析企业的业务活动, 以便找出新点子。当然, 有了战略创新好点子, 也不能与赢得市场、取得竞争优势、提高经济效益划等号。