然而这名医生认为
无论你从事什么职业, 当开始一项新的工作时, 你都必须注意你的形象, 使你能够迅速地达到目的。你应当牢记你正同许多根基牢固、从业多年的同行们在竞争, 而你却还是一个名不见经传的人。为了能够卓有成效地进行竞争, 你就需要一种形象, 你就必须认真地筹划出你所希望的那种形象。不要等待着一种形象的自然出现。无论你喜欢与否, 你最终都会有一个形象。但是审慎地树立一个正确的形象, 你就会在更短的时间里获得你所希望得到的东西。
虽然成功者的形象对一个新事业而言是必不可少的, 但是, 在优先考虑其发展时, 你必须依自身的财力行事。例如, 一个为事业而奋斗的年轻律师, 他不仅希望有漂亮的接待员和秘书, 而且还希望在最为繁华的商业区的写字楼中有自己宽大、豪华的办公室。但是在开业前, 他很可能无力支付所有这一切为树立形象所需的开支。因此, 新企业家们在树立形象的过程中, 不要超经济能力地去消费- - 但是他应当在可行的预算开支内确定优先发展的项目与工作。在事业开始后的若干年里, 切记这条古老的格言：要想赚钱就得花钱。
开始经商时所想树立的形象也许是最难树立的形象之一。那时当然有许多需要考虑的问题, 但是最应优先考虑的是树立形象的问题。从一无所有的地基上逐渐树立一个形象, 要比容忍一个恶劣形象的发展, 并因此在以后为之感到痛苦不堪要好得多。毕竟在一片空旷的土地上建立起一座新楼要比先推倒一座旧楼再建新楼容易得多。
从一开始就树立一个充满自信、有进取心的形象是非常重要的。一名修理技师打算自己创业, 他下了很大决心在市中心附近租了一间办公室, 结果他发现, 过去主动上门的顾客极少, 但是现在的顾客增强了对他的信任, 他们都开始给他提供大宗的定单。他说：" 真怪, 过去从不是我的顾客的那些人, 开始同我有了业务联系, 而且一些陌生人也开始同我联系商定合同, 就好像过去我修不了他们的机器, 而现在我的技术突然提高了一样! "
一名年轻的医生从国营医院主治医师的职位辞职, 打算从事整容医师的行业。在他把所需要的办公室用地图纸交给房屋设计师时, 设计师很吃惊, 这位年轻医师竟打算在接收第一个病人之前就破费那样多的钱财。然而这名医生认为：" 在整形外科手术这一行业中, 你必须为自己的病人创造一种既能表现出你不仅在事业上获得了成功, 而且你还从事这一行业多年的气氛。没有哪个人想让一个毫无经验的医生为他女儿的鼻子做整形手术。列于拔牙或者切除皮肤粉瘤这样的小手术, 人们也许不会过分关注医生的经验, 但是对美容手术来说, 他们就会考虑选择一个医术高明、经验丰富的医师。"
年轻的整容大夫最终搬进了他的新办公室, 并用传统方式把他的办公室装饰起来, 使人感到他已从事此行业多年。这使他成功地树立起了可靠的专业形象。当然, 必须指出的是, 这位医师的确具有高超的技术和丰富的经验。如果没有内在的保证, 再好的门面也只是门面而已。
控制住你的下属
你要正确区分不同类型的下属, 准确了解下属对上级的不同希望和要求, 因人制宜地进行协调工作。西方管理学家一般将人分为三种类型：内导型、他导型、内导与他导中间型。国内人才学界也将人分为主导型、依附型和主导依附中间型。内导型人员的特点( 主导型) ：自重、自信, 创造思维能力很强, 善于学习他人, 遇事有主见, 期望自己在群体中成为举足轻重的角色, 能通过自己的行为影响其他人, 对于别人的意见总是先思考、后行动, 不喜欢盲目服从。他导型( 依附型) 人员的特点：他们的行为较多地接受其他传递角色的外在影响, 属于角色的接受者。这种人缺乏主见, 却善于协调人际关系, 愿意接受他人的支配, 表现出一种顺势行为。在群体中, 他们适应人际环境的能力很强, 善于随机应变。中间型人员的特点介于上述两种之间, 一般具有两种类型的某些特点。
值得注意的是, 以上三种类型的划分, 只能作为一种" 纯理论" 状态的探讨, 不能在实际运用中照套照搬。因为现实生活中很难有这样鲜明的" 典型" 。同一个人在不同的时间地点和背景下, 会表现出不同的行为特征。所以, 你要避免机械地将下属划分类型, 然后根据不同类型拟定协调方案。你要看到人的复杂多样和动态变化的一面, 又要看到其相对稳定和个性鲜明的一面, 充分协调好与下属的关系。在协调与不同类型下属的关系时, 一般应注意下面几点：
1 . 对于内导型特征比较鲜明的下属, 应在其职权范围内, 适当放手让他们去独立工作。这样做, 可以使他们产生一种得到上级" 信任" 和" 器重" 的自豪感, 从而更加积极主动地工作。
2 . 对于他导型特征比较鲜明的下属, 要善于运用" 用人授权" 和" 遥控指挥" 的管理艺术, 明确、具体地下达有关指示, 有阶段性地不断分派给他们新的任务, 使他们的积极性经常处于良好的" 发挥状态" 。
3 . 要根据不同的工作岗位的性质要求, 恰到好处地" 调节" 下属的行为特征, 使其适应所从事的工作, 既然每个人都具有复杂的可变的行为特征, 那么, 就应该断定, 这种行为特征是可控制、可调节的。作为上级的职责, 就是不仅要善于区分不同类型的下属, 有效地" 掌握" 和" 利用" 下属的某些行为特征, 更重要的是, 还在于根据下属所在的工作岗位的性质要求, 将下属的行为特征" 调节" 到能够适应工作需要的程度。
4 . 应注意将不同类型的下属进行合理搭配, 组成理想的群体结构, 因为, 在某一个职能部门中, 如果他导型人员过多, 将会使整个组织趋于保守, 失去创造力和内在活力。而如果内导型人员过多, 会使整个组织出现松散、失控和效率低下的状态。只要按照适当的比例, 合理使用这两种人, 做到不偏不倚, 才能协调好同下属的关系。