并不一定在任何时间
应激( s t r e s s ) 一词由C a n n o n 于1 9 2 5 年首先提出。他观察到当机体遭受寒冷、缺氧和失血等生理有害刺激时, 将出现战斗或逃跑( f i g h t o r f l i g h t ) 的反应。此时, 交感神经系统紧急动员, 出现心率增快、心搏加强、支气管扩张、瞳孔扩大、血糖增高、凝血机制增加及全身血液的重新分配等生理反应, 他将这种反应称为紧急反应( e m e r g e n c y r e a c - t i o n ) , 其目的是为了使机体恢复内稳态( h o m e o s t a s i s ) , 而内稳态被视为健康的象征。
首先对应激进行系统研究的S e l y e 认为, 应激是指机体针对外界刺激的非特异性反应, 即不论外界刺激的性质如何, 机体总是做出大致相同的反应。他将这种反应称为全身适应综合征( g e n e r a l a d a p t a t i o n s y n d r o m e , G A S ) , 并认为G A S 一般要经过三个阶段。在警告期, 机体出现适应性反应但未达最高水平, 若刺激源不能及时去除, 则进入抵抗期。此时机体动员全部防御机制抵御有害刺激。若获得的全部防御手段仍不足以代偿受损的功能, 则进入衰竭期, 出现适应性疾病( a d j u s t m e n t d i s e a s e ) , 严重时可导致死亡。他还指出, G A S 的特征是肾上腺皮质活动增强, 胸腺和淋巴组织萎缩, 胃和消化道黏膜出血及溃疡。
M a s o n 和L a z a r u s 等进一步发展了S e l y e 的学说, 认为G A S 并不是物理刺激源的直接结果, 而必须通过一定心理过程的中介, 强调应激不仅取决于外部刺激的特征, 而且还取决于个体对应激情境的认知评价和应对过程, 并指出当遭遇某事件时, 个体首先判断该事件是否对自己构成威胁。而这一判断, 除了决定于事件本身的性质、强度、持续时间等有关因素外, 还与遭遇事件的个体的人生经验、性格特征、认知特点、应付方式, 以及当前所处的环境有关。显然, 一个对某人构成威胁的事件, 对另外的人不一定构成威胁。在某一时间、某一条件下构成威胁, 并不一定在任何时间、任何条件下都构成威胁。
精神应激可以改变一个人原有的健康的生活方式和行为模式, 如一个有严重婚姻问题的人, 可能沉溺于酗酒之中而不能自拔, 从而导致一系列包括行为问题在内的健康问题。这里精神是因, 适应不良行为是果。另一方面, 适应不良性行为又可能使个体遭受更多的精神刺激。例如当那个因婚姻问题而酗酒的人变成一个酒鬼后, 又可能因为过度饮酒而影响他履行一个丈夫和一个家庭成员应该履行的责任, 而这又会进一步恶化婚姻关系, 使他感受更多的精神压力。在这里适应不良性行为是因, 精神应激是果。因而, 精神应激与适应不良性行为之间, 存在着恶性循环的相互影响。
非凡的亲和力是吸引留住人才的" 招牌"
领导者如果对员工深切关怀和体贴入微, 对员工的重视, 能营造一种与员工平等相处的氛围, 那么他的这种具有亲和力的个人魅力会激励公司全体员工, 自觉发挥个人才能, 倾力合作, 从而更容易获取员工的忠诚, 将共同的事业推向一个又一个高度。
索尼是驰名世界的名牌; 索尼公司创始人盛田昭夫是" 东洋奇迹" 的又一典型代表人物。二战后创业的盛田昭夫, 把一家仅有2 0 人的小作坊发展成为拥1 0 万人, 年销售额达3 0 0 亿美元的大型跨国公司, 走的是一条依靠科技、不断创新、优化管年, 索理的道路。1 9 9 2 年, 索尼公司在世界工业公司中排名跃升至3 2 位, 至今仍处于高利润高速增长、资产额不断夸大的良好运营中, 在日本经济中占有重要地位。
作为索尼的缔造者、最高首脑, 盛田昭夫具有非凡的亲和力, 员工们都愿意多和这位平易近人的公司领袖接近, 以至一些人坦承除了事业上的成功, 正是这种亲和力, 使得他们从来没想过要离开索尼。
盛田昭夫喜欢和员工接触, 他经常到各个下属单位了解具体情况, 争取和较多的员工直接沟通。当然公司的规模越来越大, 员工也越来越多, 盛田昭夫不可能每一个都接触得到, 即便这样, 他也常常" 窥豹一斑" , 通过少数的员工来推测众多的员工。稍有闲暇, 盛田昭夫就趁空到下属工厂或分店转一转, 找机会多接触一些员工。他希望所有的经理都能抽出一定的时间离开办公室, 到员工中间去, 认识、了解每一位员工, 倾听他们的意见, 调整部门的工作, 使员工生活在一个轻松、透明的工作环境中。
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