让整个企业处于一种野心勃勃的状态
现在企业中常常会出现" 放开手脚、大胆革新" , " 勇于打破传统体制的束缚" , " 积极进取" 等口号, 而事实上真正将这些口号付之于行动的企业却很少。企业内部经常会出现" 表现一般, 但大家都觉得满意" 的现象, 而这种现象的出现很大程度上是由于企业领导" 野心" 不够造成的, 如果企业领导关心的只是维持当前水平或实现缓步增长, 而没有使企业迅速赶超他人的野心, 那么企业就永远地只能停步不前, 甚至逐渐退出历史舞台。
如果企业领导缺乏野心, 企业内部的员工缺乏野心, 那么整个企业组织就会满足现状, 不敢大步向前, 而公司为了保障过去的竞争优势所设计的结构和制度, 通常又会让这种局面进一步恶化。
" 表现一般, 但大家都觉得满意" 的现象只会遏制企业的进一步发展。杰克韦尔奇刚接任通用电气公司的C E O 时, 就发现公司存在着这样的环境。于是, 他首先想做的事, 就是让员工们摆脱这种满足感。他在1 9 8 5 年发表的演说里, 就把这种意图讲明了：
" 大多数公司的领导, 脑子里所想的仍然是如何缓步地增长, 而不是推动根本的变革。我们的公司也不例外。我的想法是, 应该避开这种碎步走法, 想办法大幅跳跃前进。我认为整个机构应该跨出原有的界线, 尽量放开手脚, 让手脚伸展开来, 到几乎要和身体分离的程度……这可不是夸张的说法。"
面对通用内部的种种问题, 杰克韦尔奇决定采取有野心的行动。在接下来长达1 0 年的改革创新中, 韦尔奇不断地将自己的野心注人到整个企业组织中, 他要求企业要尽可能地放开手脚。当然, 韦尔奇所说的放开手脚, 可不是高层主管以一些空话、套话来重新定义策略目标, 或用看起来不可能达到的目标来取代一般的预算计划。真正困难的地方, 在于激励中级主管和第一线实际负责营运的人, 不要根据过去的成就或现在的限制, 来认定自己以及组织的定位, 而要以未来可能的发展来看事情。换句话说, 重要的是心态和想法的调整, 而不是执意在计划上作什么变动。
让整个企业处于一种野心勃勃的状态, 并且随时准备着将这种野心付诸行动, 这可不是件容易做的事。但有些公司却在这方面做得很成功, 他们把跨越界线的精神建立在自己的文化里, 以有野心的行动获得了激烈竞争中的优势地位。采取有野心的行动需要有几项基本的前提条件：一是创造出大家共有的野心; 二是以集体的认同感来支持这种野心; 三是将前两项条件转化为个人的决心和行动。
说话关键的是要真实可信
说话从来就是一门艺术。过分直接会显得生硬, 让人无所适从。讲直话, 当然需要技巧, 其中最关键的是要真实可信, 有的放矢。
成都军区武术总教练海灯法师偕高徒成都军区武术教练范应莲访问美国。在记者招待会上, 一位美国记者问：" 法师和你的高徒担任贵国成都军区武术总教练和教练, 而成都军区又是打越南的主力军, 这岂不犯了你们佛教的杀戒, 坏了佛门的规矩吗? " 海灯法师莞尔笑道：" 朋友之言须做些修正, 不能称之为打越南而应谓之自卫反击, 这是第一点; 第二点, 我佛慈悲, 善恶分明, 惩恶扬善, 是佛门之本。越南当局忘恩负义, 与邻反目, 骚扰边境, 杀害无辜, 身为中国一佛徒, 岂能坐视不管? "
一席话, 赢得众人称许。海灯法师言犹未尽, 继续慷慨陈词：" 中国兵士是再现的罗汉, 深受黎民百姓信赖, 老衲愿效绵薄之力, 聊表寸心。" 话音刚落, 又一名美国记者问：" 法师说, 中国军队值得信赖, 你有什么根据? " 海灯法师从容说道：" 老衲坐守佛门, 天下之事了解很少, 实是井底之蛙。不过关于中国军人的德行, 我还有一点发言权。" 法师环顾一下全场记者, " 别人不说, 仅就耳闻目睹的事作一些简介。惩治越寇, 保卫山河, 中国军人抛头洒血, 在所不辞, 吃尽苦头也心甘情愿, 此为一; 1 9 8 1 年四川发大水, 良田民房惨遭淹没, 妇孺老幼性命危在旦夕, 正值生死存亡之时, 千军万马忽然像天兵天将, 迅速赶赴灾区救援, 普济众生, 此为第二; 为使人民生活更上一层楼, 几千名军人和民兵活跃在四川江油青莲乡, 修建水电站……" 法师如数家珍, 一口气列举了2 3 宗军队为国为民的义举, 然后闭目合十：" 功德无量, 善哉善哉! "
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