光是提出未来的发展远景来激励人心
空有一番野心, 而不将其积极地付诸行动, 那只能是纸上谈兵。只有将勃勃的野心转化为有效的实际行动, 企业才能真正突破层层束缚, 从而实现更高水平的目标。
要想将勃勃的野心转化为有效的实际行动, 就必须勇于突破传统管理模式的束缚, 让员工放开手脚地发挥个人能动性。曾经有好几年, 杰克韦尔奇要求通用电气公司的主管们, 照着过去的策略规划和营运预算制度来做事, 并且还提高了策略上的标准, 为年增长率和获得绩效设定了更严格的要求。不过, 在他接掌公司大权1 0 多年之后, 他发现了一个很简单但又很深刻的道理, 那就是" 让你完成任务的不是数字和目标, 而是人" 。我问他, 假如他再重新担任公司的C E O , 在做法上会有什么不同? 他的回答是, 会加快脚步, 从传统的控制模式出发, 让员工内心产生摆脱束缚的感觉。他说, " 这道理很简单, 预算制度让人失去活力, 而解除束缚则会让人精神百倍。" 如果员工被束缚了手脚, 那么他们的潜力就无从发挥, 而企业的发展也就很难实现。
将大家共有的野心转化为实际行动是企业得以迅速发展的重要条件。企业内部要创造让人摆脱束缚的环境, 光是提出未来的发展远景来激励人心, 或是强制设立一个未来的发展目标, 所能达到的效果都非常有限。组织是由个人所构成的, 因此除非能改变人的心态, 重新塑造人的行动, 否则即使采取步骤来建立共同的追求和集体认同感, 也不能发挥其价值。
将野心转化为行动, 这需要在企业内部创造一种生机勃勃的环境氛围。在这方面, 英特尔公司表现得十分出色。它拥有让人意想不到的野心以及强烈的集体认同感( 基于" 只有偏执狂才能生存下去" 的理念) , 因而创造出一种生气勃勃的环境。他们每个人都机智过人, 有自己的主见, 有时候甚至显得仓促急躁, 他们对自己逼得特别紧, 以确保公司的成就能持续下去- - 也希望自己能一直有好的表现。
不断创造大家共有的野心, 以集体认同感来支持这种野心, 并将不断创新的野心积极主动地投入到实践当中, 这是英特尔公司取得成功的关键, 也是现代经济迅速发展的必然要求。现代经济正以日新月异的速度向前发展, 只有跟上或超过这种发展速度, 企业才能在竞争中获胜。
仍能运用该专名成功地进行交际
简单地认为" 专名的指称即专名所代表的对象" 似乎是比较一致的看法, 这一看法确实也好像是无懈可击的。
但是, 我认为, 问题其实并不那么简单, 简单地认为专名的指称即专名所指的对象本身至少面临如下几个难题。
第一, 如前面已经谈到的, 如果认为专名的指称即专名所代表的对象本身的话, 这就意味着专名的指称是独立于人的认识之外的, 由此进一步的问题是将要求作为专名的指称的对象必须是客观存在的, 而事实上, 很多的专名的指称对象并非是客观存在的实体。
第二, 如果认为专名的指称是对象本身, 那么, 则意味着一个专名必定对应于一个独立的对象, 那么, 从理论上说, 在思维和语言中, 只有把该专名与专名所指称的对象对应起来, 即指称正确, 思维和语言活动( 比如交际) 才能进行。
一旦专名与其所指称的对象不一致, 则意味着指称失败, 那思维与语言活动就无法进行。但事实并非如此。例如, 对于表达虚构的或所谓" 不存在" 对象的专名, 由于其指称是对象本身, 因此我们无法确知指称是否正确, 但在实际的思维与语言活动中我们同样能自如地运用它; 再比如, 在实际生活中, 我们有时将某一专名与该专名所表示的真实对象搞错了, 即指称不正确, 但我们却仍能运用该专名成功地进行交际。
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