选择有效的提供产品或服务的手段
领导者制定战略时的思维历程为：首先确定本企业所要针对的客户群体; 其次, 确定企业所能提供的产品或服务的类型; 最后, 选择有效的提供产品或服务的手段。
随着许多企业成功经验的积累, 领导者逐渐意识到了, 要想在激烈的竞争中取胜, 只有打破常规, 即做到对以上三方面进行创造性的突破。具体而言, 就是要瞄准战略定位时可能出现的空缺, 如：新出现的顾客细分市场或竞争对手忽视的现有顾客细分市场; 顾客的新需要或竞争对手未能充分满足的顾客目前的需要; 为目前或新出现的顾客细分市场生产、传递或分销现有的或创新的产品或服务的新方法。
如佳能的脱颖而出。最初, 施乐公司雄踞复印机市场, 使得其战略决策成了众人注目并效仿的对象。I B M 、科达等都是其追随者, 他们采取与施乐公司相同或相似的战略与其争夺市场, 但都未能取得成功。一个重要的原因是他们未能发现或创造一个独特的战略地位, 而是希望通过" 克隆" 施乐的战略来争夺施乐的市场份额。
佳能公司的领导集团率先觉察到了这一点, 因此他们采用了有别于施乐的完全不同的思路去制定本企业的战略。
佳能选择了中小型企业和个人用户作为目标市场, 强调不同于施乐( 强调复印速度) 的质量和价格利益, 通过不断地渗透复印机市场, 最终成为市场销量最大的公司。
其实, 所谓的战略创新就是领导者要及时捕捉行业战略定位空间中的空缺, 填补这一空缺, 并使之发展成为一个大众市场。
新的竞争方法( 新点子) 的构思过程是思路创新的源泉。这就要求领导者尽可能摆脱一成不变的思维模式, 多角度地思考企业战略问题, 全面、客观地分析企业的业务活动, 以便找出新点子。当然, 有了战略创新好点子, 也不能与赢得市场、取得竞争优势、提高经济效益划等号。
领导者在实施战略选择时必须考虑的因素种类繁多
在非规范流程管理过程中, 领导者在实施战略选择时必须考虑的因素种类繁多。在此我们将着力阐述以下几种：
视企业规模而定
我们通常将企业划分为大、中、小三种规模类型, 而在现实的经济环境中, 中、小企业占据了很大的份额, 因此, 我们主要针对中小企业来分析, 从而以小见大, 得出普适的结论。
中小企业与大企业相比有数量众多、分布面广、经营灵活和形式多样的特点。根据其规模特点, 制定优势集中、精而专的经营战略。
这种战略主要是指集中兵力, 通过选择, 使企业发挥自身优势, 细分市场, 从而进行专业化的经营。
通过这种经营战略, 企业经营目标集中, 利于管理、技术和地位的提高。但高回报往往会带来高风险, 过分依赖于某种产品或技术, 一旦市场变化、需求下降, 就会给中小企业的生存带来威胁。因此, 为了尽量减少经营风险, 采用这种战略的中小企业必须选准目标市场; 提高企业的产品开发能力, 做好产品的更新改造工作; 搞好市场营销, 以适时地化解因实施经营战略而带来的风险。
盲点战略的选择
其实质上就是特色经营。在市场经济形势下, 产品或者服务靠传统的品质优势、价格优势等已不能长此以往地取得竞争优势。领导者作为企业的决策者, 必须关注这一点。一种切实可靠的原则就是" 人无我有、人有我优" , 即通过寻找市场上的各种空隙, 凭借自己敏锐的洞察力, 寻找市场的" 盲点" 。
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