有针对性地设计激励方式

       团队是领导实现" 例外管理" 过程中非常特殊的一个环节, 他们肩付着组织赋予的特殊使命。因此, 为了谋求团队的合作行为, 使其更好地发挥执行力, 设计一种有效的团队激励机制是十分必要的。

       领导者在设计团队激励机制时必须要注意以下几方面的内容。

       将团队因素与诱导因素相结合

       诱导因素是指所有能够调动团队积极性的因素, 通过对团队成员动机的把握, 分析了解团队需求, 再结合企业拥有的奖酬能力, 有针对性地设计激励方式。

       目标一致原则

       激励机制不仅是为了调动团队的能动性, 其根本目的是为了完成组织目标。所以设计激励机制时, 必须结合企业和团队的目标要求。要使企业需求与团队目标相结合, 需要设立一套行为准则, 这一准则要考虑全局和整体, 通过诱导因素产生的团队行为, 尽可能与组织和团队目标趋向一致。

       奖酬相当

       为实现企业和团队目标, 当团队成员达到既定的绩效标准时, 就要给予相应的奖酬。团队行为更加强调集体性, 力求通过调动个人的积极性, 实现团队整体工作效能的最大化, 分配奖惩措施也将更多地考虑这一特点, 实现团队成员个人目标与企业目标的相融, 使个人利益与团队利益趋向一致。

       及时沟通

       沟通在激励过程中同样重要, 只有及时的沟通才能了解到团队及其成员的现实需求, 即通过沟通获得大量真实可靠的信息。激励机制的有效性, 受信息的影响很大, 团队激励更是如此。由于信息不对等造成的误解和不满, 会直接影响团队的工作。

       必要的考评

       团队激励必须辅以一定的考评, 因为激励与考评相辅相成。没有激励的考评是苍白无力的, 没有考评的激励是软弱无效的。考评和激励要最大限度地避开人的非理性因素, 做到全面、公正、科学。

       领导者必须具备统筹规划的能力

       领导者必须具备统筹规划的能力, 在实施非规范流程管理过程中, 充分认识企业面临的实际环境, 以便掌握有利于流程再造的环境因素。

       与此同时, 企业自身资源和管理能力将对企业发展起决定性的作用。因此, 自我评估, 认清当前所处的位置以及掌握可利用的机会尤为关键。重要的是, 通过评估可以了解企业的重要资源和技能, 判定目前所处的状况, 分清优势和劣势, 了解管理的差距, 从而寻求到更好地利用资源的途径。

       这一切都是为实现战略目标做准备。一个企业的战略目标是包含企业的市场地位、竞争定位、获利能力、技术能力以及其他管理绩效在内的多目标优化组合的目标体系。为了实现这一目标体系, 领导者在其确立之后, 就要拟定具体的行动方案, 以求实现各个目标。

       只有将行动方案付诸实施, 才可能确定其是否行之有效, 这就要通过战术手段把战略变成一节一节、一块一块的具体业务, 通过组织结构、资源分配、领导指挥使战略成为日常经营活动。

       在经营活动中, 领导者通过例外管理制度来进行企业成本控制。降低成本战略就是其中的一项重要举措。

       企业通过降低生产成本, 争取到在竞争中的优势地位, 可以用更低的价格争取顾客、扩大市场占有率; 可以提高企业承受原材料价格上涨的能力; 可以对潜在进入者设置进入障碍; 可以抗击替代品的进攻。

       但是, 一味地追求低成本也会导致危险的局面, 因为降低成本战略本身存在着不可规避的缺陷：其一, 技术变化导致生产过程工艺的突破, 使企业过去大量投资和由此产生的高效率失去优势; 其二, 为实现低成本的大量投资把企业限制于现有技术和现有战略, 丧失应付结构变动的灵活性; 其三, 竞争对手可能效仿低成本生产者的做法, 使任何优势都难以长期保持; 其四, 过分注重低成本, 因而忽视消费偏好的变化, 被非价格竞争和差异化所打败; 其五, 如果大家都来追求低成本, 则后果难测。

       当然, 我们不能因为其存在着缺陷就去否定它。事实上, 人们更应该关注有没有更好的方法可以将其完善, 在经营中不断发掘更有利于企业生存的战略才是领导者的行为。

       差异化在一定程度上也可以提高产品的竞争力, 往往在同质产品的经营活动中, 企业为了避开价格竞争, 尽管产品没有质的或根本性的差别, 但采用不同设计、包装或附加功能仍可使产品区别开来。这就使得企业自己的产品有了与其他竞争对手的产品明显的差异, 这种差异战略可以巩固产品的市场地位, 争取竞争胜利。

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This article was posted on 2009-03-05 and the permalink is http://www.kongfang.org/html/2182.html ( 空房子 )