最佳捷径就是窃取对方电脑技术发展的情报
美国和日本是政治上的盟友, 在经济和科技方面, 却是冤家对头。它们在国际市场上你争我夺, 拳脚相加, 在阴暗处, 还相互窃取对方的经济和尖端技术情报。1 9 8 2 年美国破获的" 硅谷电子间谍案" , 就是日美间谍战中引人注目的一幕。
日本的日立电器公司在国际市场上的名声很响, 其产品行销世界各地, 但它的电脑技术同美国硅谷中的国际商用机器公司相比, 却稍逊一筹。多年来, 它只能通过仿制国际商用机器公司的产品来同对方竞争。日立公司的首脑深知, 长此以往, 只能永远被别人拴在尾巴上。要在竞争中取胜, 最佳捷径就是窃取对方电脑技术发展的情报, 赶在它之前设计生产出物美价廉的产品。为此, 日立公司通过在美国的子公司和代理商千方百计地聘用国际商用机器公司的辞职和退休人员, 以期获得这类情报。1 9 8 1 年6 月, 日立公司在美国硅谷的代理商重金聘请到曾在国际商用机器公司任职的电脑技术专家雷蒙德·卡德特。卡德特把在辞职时私自带走的新一代3 0 8 X 型电子计算机绝密设计方案中的1 0 卷( 共2 7 卷) 交给了日立公司。
日立公司接到这批资料, 如获至宝, 立即要求与其有业务往来的帕林电脑技术咨询公司董事长马克斯韦尔·佩利搞到其余的1 7 卷设计方案。佩利曾是国际商用机器公司先进电子计算机系统实验室主任。他深知此事非同小可, 在权衡得失以后, 他通知国际商用机器公司：" 日本人可能已经得到了你们王冠上的钻石。"
美国联邦调查局收到国际商用机器公司的报告后, 马上派特工人员伪装成公司雇员, 带着假情报去与日立公司的雇员频频联系, 每次都用录音机和摄像机录下实况。为了使日立公司名誉扫地, 联邦调查局设下的最后一环圈套是引诱日立公司的高级经理露面。1 9 8 2 年3 月, 日方通知前来接头的美国特工人员, 日立公司打算聘请国际商用机器公司即将退休的高级经理当顾问。美方人员坚持美国高级经理的人身安全必须得到地位相仿的日本经理的个人担保。4 月, 冒牌的美方高级经理在旧金山同日立公司神奈川分公司总经理中泽喜三郎见面。不久, 日立公司被告知, 他们将得到所需的一切资料。6 月, 一名日立公司的高级工程师和一名软件专家驱车去接收这批盼望已久的技术资料, 被联邦调查局特工人员当场擒获, 人赃俱在。
案件发生后, 美日两国政府都担心事态扩大, 希望早日了结此案。美国政府向特别检察官提出一个折衷方案：日立公司服罪, 但法院不对其人员判处监禁。1 9 8 3 年3 月, 美国旧金山法院判处日立公司两名当事人罚款和缓刑, 草草平息了" 硅谷电子间谍案" 造成的纠纷。
事无巨细的领导者同样会制定出名目繁多的目标
事无巨细的领导者同样会制定出名目繁多的目标。他们总是热衷于设定目标, 力求高远。他们按照一贯的模式制定战略目标、年度目标、运营目标以及财务目标, 他们通过一层层地分派目标来支持高层次的目标。然而, 他们却总是难以实现目标, 即使真的实现了目标, 他们也不清楚下一次怎样才能成功。这些模糊而繁多的目标, 犹如那些琐事一样, 将消耗掉所有人的精力, 员工们无法判断在这众多的目标中哪个是最为关键的, 哪个应该是先行实现的。
之所以要将目标延伸作为例外管理的行为规则之一, 就是因为传统意义上的目标管理混乱不堪, 领导者往往会因此而精疲力竭。在例外管理过程中, 既然领导者要放手规范化流程管理, 那么, 制定更切实际的目标就尤为重要。
更进一步说, 企业的目标, 应该是一种" 行动的承诺" , 借以达成企业的使命; 也应该是一种" 标准" , 借以测度企业的绩效。企业的目标应该是作业性的, 可以转化为特定的目的及特定的工作配置, 并且足以成为工作和成就的基础。
例外管理的领导者所设立的目标, 应该成为一切资源与努力集中的重心, 应该能从诸般目的之中找出重心所在, 成为企业的人力、财力和物力运用的依据。因此, 企业目标应该是" 择要性" 的, 而非包罗万象、涵盖一切。
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