空房子

第二轮谈判开始了

古人曾说：" 一鼓作气, 再而衰, 三而竭。" 其中的含义就是要把对手磨到精疲力尽的时候, 正是你鼓起士气, 与敌人决一死战的最好时机。日本某公司与美国某公司进行一次技术协作谈判。

日本公司与美国公司采取了两种不同的谈判方式。

谈判伊始, 美国首席代表便拿着各种技术数据、谈判项目、开销费用等一大堆材料, 滔滔不绝地发表本公司的意见。而日本公司代表则一言不发, 仔细听并埋头记着。当美方讲了几个小时之后, 征询日本公司代表的意见时, 日本公司代表此刻显得迷迷惘惘, 混沌无知, 反反复复地说：" 我们不明白" , " 我们还没做好准备" , " 我们事先也未搞技术数据" , " 请给我们一些时间回去准备一下" 。

第一次谈判就这样不明不白地结束了。

几个月后, 第二轮谈判开始了, 日本公司以上次谈判团不称职为由, 撤换了上次的谈判代表团, 另派代表团到美国谈判。他们全然不知上次谈判的结果, 一切如上一次谈判一样, 日本人显得在这个谈判项目中准备不足, 最终还是日本公司以研究为名结束了第二次谈判。

几个月后。日本公司又如法炮制了第三次谈判。这样, 美国公司老板大为恼火, 认为日本人在这个项目上没有诚意, 轻视本公司的技术和基础, 于是就下了最后通牒：如果半年后日本公司仍然如此, 两国公司的协定将被迫取消。

随后美国公司便解散谈判团, 封闭所有的技术资料, 以逸代劳, 等待至少半年后的最后一次谈判。

没料想, 几天后, 日本便派出由前几批谈判团的首要人物组成的庞大的谈判团飞抵美国, 美国公司在惊愕之中仓促上阵, 匆忙将原来的谈判团成员召集起来。这次谈判日本人一反常态, 他们带来了大量可靠的数据, 对技术、合作分配、人员、物品等一切有关事项都做了相当精细的策划, 并将协议书的拟稿交给了美方代表签字。

这使美国人迷惘了, 最后勉强签了字, 当然其中所规定的某些条款要明显倾向于日方。显然日本人是在了解美方的意图后, 一鼓作气制定了详细的方案, 趁美国人放松警惕的时候, 突然出击, 取得了决定性的胜利。

这种方法, 不光能用在谈判上, 当你的对手被你" 磨" 得志气消沉、心神疲惫, 他肯定处于懈怠状态, 根本没有什么准备, 无论他拥有什么样的实力, 这种状态下, 都等于纸糊的灯笼。如果你能把握住时机, 毅然出手, 对方肯定会手忙脚乱, 也是你战胜对手、取得成功的最好机会。

领导者要在领导过程中充满自信

增进领导力就要从提高领导者的专家力和吸引力入手。

首先, 增加专家力, 要从技术技能与素质技能的培养入手。所谓技术技能, 是指履行特定职务所需的技能。例如会计主管对账务处理的技能、生产主管对制造产品的技能、品质主管对抽样与检定的技能等。培养技术技能的方法包括专业训练、在职训练、个别辅导、接班人训练等。至于素质技能, 则指对组织本身的认识力、对组织所处的环境的洞察力以及为组织制定决策的能力。培养素质技能的常用方法包括职位轮调、特殊课程的传授、特殊会议的举办、个案研究等。

因此, 专家力的培养是可以实现的, 技术技能与素质技能只要提供足够的训练, 经过一段时间, 便可以有长足的进步, 假若掌握一定的技巧, 便可达到立杆见影的效果。

其次, 吸引力的提升则有赖于社会能力与领导者人格魅力的增进。所谓社会能力指的是与人交往的能力, 也就是说, 不仅要与单个人在私下进行交谈, 在必要时与员工们在会议桌旁交谈, 还要与下属员工的小组交谈, 甚至还要在第一线、管理会议、复杂项目或企业会议等冲突和喧嚣的场合与众多的人交谈。只有能理解小组活力的领导者, 才能利用小组的活力去发展事业。

领导是一种完全不同于以往的职业, 这个新兴的职业要求他的从业者更具实力, 他们不仅要协调日常和项目工作, 管理人事调配, 处理意见分歧和冲突局面, 而且要保证内外交流, 谨慎地处理棘手的人事问题。

这就使得与社会能力相关的两个概念又有了新的意义。其一, 所谓处理过程的能力, 是指谨慎地把信息过程、决策过程和工作步骤调整到员工的接受能力和学习曲线上的能力。其二, 是所谓" 处理混乱的能力" 。它指的是在紧急冲突和危机状况下能保持清醒头脑和行为能力的能力。

处理混乱的能力不仅要求领导者有承受混乱局面所带来的压力的能力, 它还与倾听和接受他人意见的能力相关。与此同时, 领导者需要切实信任员工的自我调控能力。正因如此, 我们有理由相信：" 混乱" 局面不是一种无法挽救的混乱状况, 只不过是一种我们暂时还不能处理的错综复杂的状况而已。

这样一来, 领导者便可以在领导过程中充满自信, 他不仅给企业发展创造了机会, 更重要的是他使得员工们看到了希望。由此, 员工们就会心悦诚服地为组织工作。这种社会能力是构筑吸引力的第一级阶梯。

第二轮谈判开始了

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