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伴随着组织的发展

规模是影响组织结构的一个不可忽视的因素：适用于仅在某个区域市场上生产和销售产品的企业组织结构形态, 不可能也适用于在国际经济舞台上从事经营活动的跨国公司。组织规模往往与组织的发展阶段相联系。伴随着组织的发展, 组织活动的内容会日趋复杂, 人数会逐渐增多, 活动的规模会越来越大, 组织的结构也需随之而经常调整。

其次, 要掌握组织设计的程序, 主要包括：

1 、确定组织目标

组织目标是进行行政组织设计的基本出发点。任何行政组织都是实现其一定目标的工具, 没有明确的目标, 组织就失去了存在的意义。因此, 行政组织设计的第一步, 就是要在综合分析组织外部环境和内部条件的基础上, 合理确定行政组织的总目标及各种具体的派生目标。

2 、确定业务内容

根据组织目标的要求, 确定为实现组织目标所必须进行的业务管理工作项目, 并按其性质适当分类。如市场研究、经营决策、产品开发、质量管理、营销管理、劳动认识等。明确各类活动的范围和大概工作量。进行业务流程的总体设计, 使总体业务流程优化。

3 、确定组织结构

根据组织规模、技术特点、业务工作量的大小, 参考同类其他组织设计的经验和教训, 确定采取什么样的管理组织形式, 需要设计哪些单位和部门, 并把性质相同或相近的管理业务分归适当的单位和部门负责, 形成层次化、部门化的结构。

4 、配备职务人员

根据各单位和部门所分管的业务工作的性质和对人员素质的要求, 挑选和配备称职的人员及其行政负责人, 并明确其职务和职称。

5 、规定职责权限

根据组织目标的要求, 明确规定各单位和部门及其负责人对管理业务工作应负的责任以及评价工作成绩的标准。同时, 还要根据搞好业务工作的实际需要, 授予单位和部门及其负责人适当的权力。

6 、联成一体

这是组织设计的最后一步, 即通过明确规定各单位、各部门之间的相互关系, 以及它们之间的信息沟通和相互协调方面的原则和方法, 把各组织实体上下左右联结起来, 形成一个能够协调运作、有效地实现组织目标的管理组织系统。

面对机遇和挑战领导者一定要有上乘的策略

" 机遇只偏爱有准备的头脑" 。面对机遇和挑战, 领导者一定要有上乘的策略, 例外管理这种管理模式可以助领导者一臂之力, 使企业在竞争中立于不败之地。然而, 任何管理的核心始终是领导人, 因此, 要想使这种管理有效, 领导者角色转化应是首要的条件。

通过简单的排列组合后, 我们发现, 既省力、又有效的领导者, 不仅领导效能好, 而且影响力也很好。所以, 我们的领导者角色的转化, 就是要从过去的那种逃避型、无能型、低效型的领导转向高效型领导者的方向上来。

如此一来, 我们就要进行一场从" 管理到领导" 的思想革命。因为只有将旧的体系彻底打破, 一种新的形式才能被确立。从这个角度来看, 为使领导卓有成效, 组织的领导者必须能够同时扮演四种不同的组织角色。

事实上, 我们可以将四种角色类型分为两大类：变革型与务实型。在实际中, 这两种角色是领导者都需要演好的。

我们来看看变革型角色, 它包括宣传鼓动家和谋略家。一般情况下, 作为宣传鼓动家, 领导者关注人们的奉献, 强调公司的价值, 以新的目标和抱负激励公司员工, 创造振奋人心的氛围; 作为谋略家, 领导者关注未来, 了解最新的发展趋势, 强调目的与方向, 描绘公司发展远景的蓝图。

务实型角色包括分析家和头工。顾名思义, 作为分析家, 领导者关注公司的运作效率, 评估项目与计划, 协调相互抵触的看法与需求; 作为工头, 领导者关注业绩, 强调结果, 解决问题, 影响下级的决策。

无疑, 无论是四种, 还是两类, 都是将管理变为领导的角色保证。只有经常扮演四种不同角色的领导者才能取得最好的成绩。对领导者来说, 分类的意义在于使领导者意识到四种角色的不同价值, 以便在具体的领导活动中灵活运用, 并且能认识到这四者其实是一个统一的整体, 这就是整体效能一定优于各部分效能之和的道理。

公众眼中的领导者应该是整天无所事事的, 可实践当中他们却忙忙碌碌, 其繁忙的程度甚至达到了无以复加的程度。人们以为他们忽略了时代的特征。相反, 他们却订阅来自各地的大量参考资料, 调配项目小组, 请专家参与领导层的决策, 请来大量顾问和参谋人员在厂里转来转去。而他本人却很少出现在员工们的视线当中, 他们整日忙于各类事务性的活动, 在员工们的眼中, 他们就是高高在上的发号施令者。领导角色的转化就是要改变这种观点, 使领导者由发号施令者变成教练。

他们应做的是：

必须建立起企业的愿景, 使整个企业达成共识。

要制定企业发展战略, 合理架构企业的组织结构。

要汇集或分配企业的资源, 包括财务的资源、人力的资源、政策或者相关企业运作所需要的资源。

要建立和维持良好的企业文化。

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