空房子

因为没有多少空的职位

地位上升和加薪同样都是强有力的激励员工的方法。实际上, 它们通常是相互联系的。在战争年代, 战士们得到的奖励是迅速的提升。当然在你自己的小小战场上, 你授予官衔的能力是很有限的, 但是能依据出色的表现而提升却是极具诱惑力的。

但提升就一定是件好事吗?

提升本意是指" 向前运动" , 好比战士被要求走到队伍的前面承担起领导的责任一样。

不幸的是, 这个词现在只用在职位和头衔上, 员工和管理者都觉得受到限制。例如, 有位公司经理对一位下属说：" 你干得确实不错, 但是我无法提升你, 因为没有多少空的职位。"

一个能有效指导的管理者会找到一种好的方法, 使好的员工向前进步, 同时不用考虑是否有足够空余的职位和头衔。

我们还应当注意的是：

提升会是一个错误吗? 毕竟, 如果某人工作很努力并且值得受到提升, 它只会是公平的。

提升也可能会是一个错误, 而且要付出很大的代价, 有两种错误形式：

如果员工觉得提升只不过是一种报酬而不是对他们处理问题能力的认可, 他们就可能会做得更少。因此, 当你要提升某个员工的时候, 你要确保这次提升不仅仅是表示谢意的奖励, 而是对提升者一次新的挑战, 也将要承担新的责任。

我们都知道有些情况下人们被提升到的职位与他们的能力并不相称。

提升, 现在是颇为流行的一个词, 在通常意义上说, 提升意味着更大的权力, 更高的地位, 所控制使用的资源更多。这是件好事啊? 是, 乍一看, 的确如此, 但你是否认识到这种作法有时不仅不会给你的企业带来更多的利益好处, 相反, 很可能会适得其反, 阻碍公司的进步, 就像一位历史学家所说的" 胜份" , 比如, 马只适合做马, 当人骑它时, 它的价值就实现了, 若让马天天闲着, " 作威作福" , 表面看, 它的地位提高了, 但这并不利于它的发展, 又如不是说一个做学问很好的人就适合做官, " 学而优则仕" 是不对的, 搞好学问, 即实现了他的胜份, 但让他做官, 反而阻碍了他的进步; 管理人员们这个道理大家都明白, 关键在实际操作中, 能否贯彻。

任何理论都得经过漫长而曲折的发展过程才能趋于完善

这里谈到的例外管理与泰罗的例外管理是有所区别的, 因为任何理论都得经过漫长而曲折的发展过程, 才能趋于完善。我们所谈的例外管理显然已上升到了一个新的高度, 但不管怎么变, 主要的思想脉络还是一致的。因此, 我们将顺沿上面的思想来谈一下例外管理是如何使领导者摆脱困境的。

首先, 我们看一下例外管理的含义。所谓例外管理, 是指领导者将已经规范化、流程化的工作授权给组织中的各级人员, 自己只保留对非规范的例外事务的处理权。这要求管理者必须弄清楚以下几个问题：

①哪些事情必须亲自完成。

②哪些事可以求助于人。

③哪些事必须由他人来承担。

清楚了以上几个问题之后, 还应对例外管理有进一步的认识。不管是泰罗的例外管理思想, 还是我们今天谈的例外管理, 具体实施必须从以下这些方面入手。在此我们只侧重于对例外管理作程序性的介绍, 对具体方式、方法将在后面专章介绍。

首先, 领导者必须接受一个事实, 在将例行事件交由其他人的同时, 也要将附属的一切权力交由他们行使, 这就涉及到了充分授权的问题。因为这种管理模式是一种全新的、互动的领导模式, 所以, 这种领导模式在实现激励时, 更多地依靠影响, 而不是命令与控制。这种模式的基础是相互尊重, 并通过有效的沟通技巧得到加强。领导者必须懂得在企业的所有层面明确决策权的重要性, 应注重培养企业在关键时刻的决断与专注能力, 而这一切又必须建立在建设性争论以及由此而产生的创造性之上。

这样一来, 领导者只需对实现组织的目标负全责, 这是领导者与被授权者的主要差异。被授权者只需在他的部门行使管理、控制权, 进而承担一定责任。

领导者应该明白, 以往的那种平均主义的薪酬体系已经不能满足员工们的现实需要了, 他们期望一种更具吸引力的激励机制。如果你希望员工能够达到既定的目标, 甚至超越目标, 如果你希望员工能充分发挥积极主动精神, 你就必须注意企业的激励机制的重建。

最好的办法是将薪酬政策同绩效挂起沟来, 实行差别对待制, 让员工们明显感到他们之间的距离, 进而知道产生这种后果的原因。每个人都有追求美好的需求, 因此, 这种做法可以使企业中形成良好的竞争局面。

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因为没有多少空的职位

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