许多人都以为成功人士早巳被鲜花和掌声包围
在赞赏他人时还有一个容易忽略的重要方面, 即对卓越成就的赞赏。可能人们对卓越成就所给予的肯定和赞赏还不如对那些日常小事来得多。最出色的成就几乎都没有得到应有的赞赏- - 这当然也有例外, 比如体育界和文艺界, 明星们频频在电视等媒介露面, 令各自的追星一族崇拜得五体投地。但在实际生活中, 尤其在商务领域, 就可能出现这样的怪现象：一个人所取得的成就越大, 他能够得到的赞赏往往就越是少得可怜。之所以会造成这种怪现象, 主要有以下几个原因：
你想当然地认为对方已得到了足够的赞赏
许多人都以为成功人士早巳被鲜花和掌声包围, 自己的称赞只会成为微不足道的耳旁风。他们有种错觉：" 这个他自己很清楚, 肯定每个人都这样夸他。恐怕他早听腻了, 哪用得着我去重复! "
事实可能正相反。正因为每个人都担心自己说的是成功者每天都能听到的话, 结果反而没人称赞他了。
担心自己难以恰到好处地称赞他人
日常谈话中, 人们往往难以不着痕迹地谈及对方的优异成就。特别是能让人自然而然地称赞对方" 毕生成就" 的机会实在太少。
同时, 人们担心自己辞不达意。此外, 人们还害怕自己的赞赏被对方视为老一套的陈词滥调, 或者与对方的巨大成就相比, 自己所赞赏的只是些不值一提的表面小事而已。最后的结果就是, 所有的钦佩之辞全闷在肚子里, 而对方一无所知。
因感觉自己相形见绌而拘谨
当人们面对一位卓越的成功者时, 通常会感到拘谨, 因为人们感觉自己相形见绌因而紧张得笨嘴拙舌忘了如何去称赞。其实这根本是杞人忧天。首先, 巧妙而令人愉悦的恭维是不需要经过专门训练的, 人人都可无师自通。其次, 并没有人期望你出口成章, 表达的辞句立刻成为的经典之作或是中学课本的范文。
事实上没有原则是最高的原则
事实上, 没有原则是最高的原则。管理学家亨利约法尔在《工业管理与一般管理》一书中写道：" 在管理方面, 没有什么死板和绝对的东西, 这里全部是尺度问题。……原则是灵活的, 是可以适应于一切需要的, 问题在于懂得如何使用它。这是一门很难的艺术, 它要求智慧、经验、判断和注意尺度。"
从以上内容我们了解到, 管理需要原则的指引, 但也正是这些原则, 往往成了束缚人们发散想像力的绳索。所以我们的管理应是灵活的, 是不拘泥于任何成规的。就如哈罗德孔茨在哈佛讲台上所说的：" 有效的管理总是随机制宜或因情况而异的管理。"
从中我们可以得出, 灵活是重要的。不防在此处引用一下权变的思想来说明这个问题。权变理论认为：高超的领导艺术必须是视" 情势而定" , 即因时、因地、因人、因环境等各种主客观条件的情势来确定。
其实, 这个理论强调的无非就是一个" 变" 字, 变革对于组织来说, 事关重大, 而作为组织的最高领导者, 如果能深谙变化之道, 那对于管理组织来说是十分有益的。假使企业的管理制度一成不变, 那么这种制度就会扼杀人的创造性, 进而使企业丧失活力和竞争力。同时也会使企业中的人产生不满和厌烦情绪, 对单调枯燥、简单重复的工作毫无兴趣。
我们知道, 影响组织结构的力量有：最高领导者、职工、组织任务和客观环境。这四种力量是彼此相互作用的, 它们交织在一起, 左右着组织机构设计。如果领导者考虑不到这些问题, 或者对其判断发生失误, 设计出来的组织机构就会不利于组织的生存与发展。
因此, 面对这种情况, 必须依靠灵活的原则来调剂这些因素之间的关系, 而不能受制于传统的经验模式, 胡乱套用。也许大家对这样一个故事并不陌生, 那就是" 东施效颦" 的典故, 它规劝人们不要盲目模仿他人的行为, 以免适得其反。此典故对于当今社会盛行的模仿风气而言, 有着特殊的规劝意义。在企业界, 模仿之风日益盛行, 就企业组织形式而言, 昨天是" 企业升级热" 、" 企业集团热" ; 今天是" 公司制" 、" 股份制" 热……
企业的组织结构是保证企业正常运作的前题, 也是企业实现经营战略的工具。因此, 如果不能切实采取一种适合本企业发展的机制, 其后果是危险的。
然而, 在实践过程中, 原则和习以为常是很难打破的两个误区, 领导们受其束缚, 不懂得变通, 造成的后果便是：这些一度在企业中拥有积极领导地位的人, 几年之后他们就会发现自己的地位犹如江河日下, 并且当年所有的雄心壮志消逝于自以为是的心满意足之中。
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