而没必要指导他去实施具体操作
正确的方法还要辅以高超的技巧, 才能使规范授权达到完善。在此, 我们将列出这些要领：
扩大范围。
在可能的范围内应尽量将工作多交托下属去执行。这样做不但令领导有更多时间从事较重要的工作, 而且也令更多的下属受益。
接纳错误。
领导者应对被授权者可能的错误事先有心理准备并能够接纳。倘若错误本身被视为需要进一步训练的信号, 则授权将成为一种挑战而不是一种威胁。
分清轻重。
之所以要授权, 是基于更好地实现企业整体绩效而考虑的, 因此, 对于下属在具体执行中的细枝末节应不予计较。
增加授权的透明度。
让所有成员都知悉自己所应承担的职责的同时, 还要保证他们对同僚的职责有所了解, 这样有利于互相协作。
实时追踪。
不要以为授权之后就万事大吉、高枕无忧了。领导者要对被授权者进行追踪。通过实时的跟踪充分了解授权后的执行情况, 以便适时作出调整和改进。
升级授权。
领导者不仅仅将授权范围限定于例行性工作, 而且也可以将一些需要发挥创造性才能的工作交由下属去完成。
分担责任。
领导者在全力支持被授权者工作的同时, 还应给他们减轻心理压力, 让其无后顾之忧, 充分地施展才华, 对在工作过程中出现的失误
承担责任。
对象明确。
除非事先获得协调, 否则领导者不应将两位或两位以上下属共同履行的工作单独交托一位下属去执行。
忌盲目冒进。
领导者应该充分认识欲速则不达的道理, 授权只能是由简而繁, 循序渐进, 切莫盲目冒进, 不能只图一个" 快" 字, 而不考虑实际情况。
追求圆满。
不论何时何地何种原因, 都不能成为拖延工作进度的理由。领导者一定要强调, 被授权者必须按照原定计划将手头工作完成, 使得每一件工作都有一个圆满的结局。
全力支持。
当被授权者发生疑难时, 领导者不应只告诉他解决的方法, 而要鼓励他自行寻找解决方法。
给员工自由发挥的空间。
领导者在授权时, 最好采用任务式的方式, 只负责告诉被授权者要做什么, 而没必要指导他去实施具体操作, 更不可以插手到某些细枝末节中去。让员工们有足够的思维空间和发挥余地。
合理用人。
被授权者必须经过慎重考虑和筛选。并非所有的下属都能被授与权力, 权力要授与那些可能把事情做得更好的人。
有效控制。
在保证被授权者有充分的自由的同时, 还要对其进行有效的控制。尤其是当危及工作本身的错误出现之时, 领导者必须及时地阻止和予以指正。
应当说, 授权必须视业务所处的实际状况来决定, 有效的授权不仅是例行公事, 也是一门综合艺术。
授权的范围是有一定限制的
领导者在授权时还必须要注意, 并不是所有的工作都可以授权, 授权的范围还是有一定限制的。一般情况下, 下述事情可以授权：
可以提高部属办事能力的工作, 比如收集某些统计数字; 重新检讨该部门的工作量; 提出对于未来发展计划之建议等。
必须是赋予一件完整的工作, 而且有明确的责任归属。如果只是要他们来" 蹴一脚" , 对提升他们的成就感将毫无好处。
只须关起门来思考就可以自行决定的单纯事务, 而且有一套明确的判断标准可依循, 不致因个人主观因素而产生失误。
那么, 哪些工作不适合授权给部属做呢? 主要有：
只有领导本身才能过问的事务, 像是员工的薪资调整方案、部门年度的生产目标, 以及若干涉及公司业务机密或是较为敏感性的事件。
不是一件完整的工作, 不易分清责任归属。
很单调而琐碎的例行性业务。
需要召开会议才能决定的事务。
所以, 领导者在授权时要界定好授权的范围, 避免" 该授权时不放, 不该授权时却瞎放" 的尴尬情况发生。只有如此, 领导的授权才能真正达到授权的目的和效果。
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