空房子

他认为自己是学这个专业的

在现实生活中存在着这样一种自视颇高的人, 他们锐气旺盛, 锋芒毕露, 处事则不留余地, 待人则咄咄逼人, 有十分的才能与聪慧, 就十二分地表露出来, 他们往往有着充沛的精力, 很高的热情, 也有一定的才干, 但这种人却往往在人生旅途上屡遭波折。

有一位图书情报专业毕业的硕士研究生, 分到上海的一家研究所工作, 从事标准化文献的分类编目工作。他认为自己是学这个专业的, 自以为比那些原班人马懂得多, 刚一上班时, 领导也摆出一副" 请提意见" 的派头, 这种气度让他受宠若惊。于是工作伊始, 他便提出了不少意见, 上至单位领导的工作作风与方法, 下至单位的工作程序、机制与发展规划, 都一一列举了现存的问题与弊端, 提出了周详的改进意见, 领导表面点头称是, 群众也不反驳, 可结果呢, 不但没有一点儿改变, 他反倒成了一个处处惹人嫌的主儿, 被单位掌握实权的某个领导视为狂妄、骄傲乃至神经病, 一年多竟没有安排他具体做什么活儿。

后来, 一位同情他的老太太悄悄对他说：" 小王哇, 我当初也同你一样, 可我一辈子抬不起头, 你还是换个单位吧, 在这儿你把所有的人都得罪了, 别想有出息。"

于是, 这位研究生" 闭上了鸟嘴" 。一段时间后, 他发觉所有的人都在有意无意地为难他, 连正常的工作都没有人来支持他, 他只好炒领导的鱿鱼, 跳槽了。

临走时, 领导拍着他的肩头：" 太可惜了! 我真不想让你走, 我还命成功后, 他不图大权, 恬淡自若。对于大权在握的纳赛尔的话, 他总是唯唯诺诺。纳赛尔为此称萨达特为" 毕克巴希萨萨" , 即" 是是上校" , 甚至不满意地讲：" 只要萨达特不老说' 是' , 而用别的话来表示

他的赞成意见时, 我就会觉得舒服些。"

在日常工作中, 萨达特不露声色, 表现得平平常常。对于内政问题和外交大事, 他从不拿出主见, 偶尔自己的公开态度稍有出格, 他就会立刻纠正, 与纳赛尔的信念保持一致。

1 9 6 7 年第三次中东战争后, 纳赛尔考虑隐退, 将扎克里亚毛希西提名为继任者。但3 年之后, 经再三权衡, 考虑到顺从及危险性小等理由, 纳赛尔出人意料地选萨达特为继任者。除了易于控制和为人温和的考虑, 埃及军方也支持萨达特。

1 9 7 0 年9 月纳赛尔去世, 埃及开始了一场激烈的权力之争。争夺者们既有潜在势力, 又都大权在握, 他们互不相让。后来出于政治妥协, 把平日不起眼的萨达特捧上了总统宝座。

但是他们没有想到, 这位看来不起眼的萨达特, 一旦继任总统, 竟一反平日之态, 大刀阔斧, 雷厉风行, 迅速控制了政府权力。

萨达特就这样忍住锋芒, 故意显示出弱小, 却出乎意料, 又意料之中地获得实权, 实现了自己的政治野心。

领导决策运用智囊团的形式

从理论上讲, 领导者可以借用各种各样的形式去利用智囊团的力量。但一般情况下, 领导者利用智囊团有四种形式, 即设置机构、召集会议、求教拜访和委托交办。

①设置机构

建立智囊性的常设研究机构, 配备专职智囊人员, 组成秘书班子、顾问团、调研室等一类的组织, 使其专门为决策者的决策活动服务, 这是现代领导决策者利用智囊团的重要形式。

②召集会议

召开会议谋划, 这是决策者利用智囊团的常见形式。遇事难决, 召集智囊人物开会, 让大家讨论、出主意、提办法、拟方案, 进行比较、权衡, 然后决策者再进行决策、拍板。

③求教拜访

决策者遇到困难、问题, 先请教、访问智囊人物, 当面听取他们的意见、建议, 借以帮助解答。

④委托交办

决策者将重大决策问题委托或交待给智囊性研究机构去调查研究, 拟订方案, 然后再提交决策集团集体讨论议定。

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