当一个人接受知识并运用知识时
. 毋庸置疑, 要创造就要有知识, 这是不必多议的话题。然而, 知识为什么能促进创造? 为什么能提高人的创造能力? 这恐怕并非人人皆知。其实, 知识是通过三条途径对创造发生影响的。
首先, 知识具有能升华的特征。知识是人的智力因素的物化形态。当一个人接受知识并运用知识时, 其中潜在的智力因素又能发挥出来, 这时知识在使用者身上便升华为智力。因而知识丰富的人, 智力就比较高。在创造活动中, 就善于提出创造性设想, 确定解题思路, 寻找到捷径, 并确定合理恰当的方法。
其次, 知识具有能组合的特征。如对知识融会贯通, 经过合理分割与组合, 就能形成种种新的创造性设想, 解决更为广泛的问题。而创造性设想多, 正是一个人具有良好创造能力的表现。
再次, 知识具有能转化的特征。掌握知识并反复运用, 知识便与使用者的个性特点融为一体, 转化为能力。知识一旦转化为能力, 随着各种能力的良好发挥, 自然有利于取得创造成果。
李嘉诚是香港首富, 被誉为" 超人" 。曾有一位外商问他：" 李先生, 您成功靠什么呢? " 李嘉诚回答得很明确：靠学习, 不断地学习! " 李嘉诚从小喜欢学习, 来到香港, 他坚持半工半读。父亲死后, 他做推销员, 边进修边工作, 赚钱养家。在艰难创业之初, 他白手起家, 边干边学。他曾深有体会地说：" 年轻时代在兴趣驱使下, 如饥似渴地寻求新知识, 事实证明当时之学习冲劲, 对日后事业发展有极大帮助。"
知识对创造的影响作用, 使我们认识到加强学习、积累知识的重要性。然而, 人类无限发展着的知识海洋与一个人掌握知识的实际能力之间却存在很大矛盾。因此, 一个人掌握知识时又必须有选择性。一般认为, 有利于发展创造能力的知识应包括三个层次。
一是直接与创造活动有关的专业知识, 以及与专业学科相邻与相接的交叉学科、边缘学科方面的知识。
二是与专业学科相平行的学科的有关知识, 即外围性知识。一个人如果只限于本专业知识, 只懂得几种固定的实验或思考方法, 想问题时, 就会大大受到限制, 很难达到既深又广的程度, 而外围性知识能大大扩大自己的思路。可以这样说, 创造的成功率与所采取思路的数量成正比, 可供选择的思路越多越广, 思路的交叉点越密, 取得创造的机会就越大。
三是对创造活动有帮助的一般性知识。如经济学、管理学、心理学、哲学、科学方法论、创造学、市场营销等有关学科的知识。这类知识在一定条件下能转化为创造的方式、方法、技能、思路等, 提高创造效率, 增强创造能力。
这三个层次中的知识要合理组合, 形成优化的知识结构, 其分布形态应为宝塔形, 即专业知识居上, 相关知识居中, 一般知识填底。
上司不懂激励怎么办
如果你不喜欢自己的工作, 原因一定很多。其中之一可能是你的上司差劲。一些人被选作主管, 只是因为他们对监管的工作很精通。他们可能除了自己的业务, 别的什么也不知道, 比如如何激励员工。
如果你不满意工作, 是因为对上司的管理方式不满。
很多员工都会自我激励, 在没有监督的情况下也能完成工作。但无论什么样的员工都会因为这种上司而获益不浅, 即他明白怎样才能激励属下好好完成工作。因为没有任何一位员工是完全一样的, 所以一位好的上司能明察哪些员工对名声、荣誉有反应, 哪些员工需要金钱刺激, 哪些员工更渴望有机会学习新事物, 哪些员工只为了升职。
如果上司在你如何完成工作方面不给你一点自由发挥的机会, 你很可能无法获得工作上的满足。员工参与规划工作越多, 他们的表现就越积极。
上司如果贯彻权力领导方式, 即主张服从绝对的权威, 那么他就是在自取失败。如果你碰到这样的上司, 试试用回馈法缓解问题。如果你的上司还是不可理喻, 那么你可能要逆来顺受, 直到有机会升职, 要不然, 你就申请横向调动到另一部门, 或干脆离开这家公司。
如果上司只看到下属做错的一面, 是无法调动员工的积极性的。他们应该看到下属做对的一面, 在此基础上鼓励他们精益求精。
在传统的管理中, 上司认为, 如果下属提出好建议被公司采纳的话, 这一殊荣理所应当是落在自己头上的。这种情形并不能激励下属, 相反, 当下属有了好的构想时, 他们不会提出来, 工作成果也不会突出太多。
因为, 他们做得再好, 功劳也不属于他们。锐意进取的上级知道, 如果能让员工得到应得的荣誉, 他们就会更积极, 把工作做得更好。当你遇到吝啬于认可你的老板时, 可以用回馈方法让他知道这个问题。告诉他：" 我有个问题, 需要你的帮助。过去几周, 为按时完成' 米勒' 计划, 我加班加点工作, 经常熬通宵。我没有得到一句鼓励, 我所听到的只是, 那么我做对的那我做错的2 % , 那么我做对的那9 8 % 呢? 我付出的辛劳只被人否定, 我感到很泄气, 您明白我的感受吗? "
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