空房子

很少受决策者个人因素的影响

所谓例行事件是指那些经常发生、反复出现的日常问题, 是性质明确、内部各因素及与环境的关系清楚明白的结构性问题。处理这类问题可以采用程序性决策的方法。

程序性决策就是可以交由下属来完成的那部分决策。程序性决策也叫规范性决策, 是指决策问题性质明确、结构清楚, 解决问题的每个步骤都已有现成的规范和程序( 包括模式、准则等) 可循, 只要环境条件不变, 这些规范和程序就可用于解决同类问题的决策。程序化决策很容易编成计算机程序交由计算机去处理。不论决策者是谁, 处理这类问题都会做出相同的决策, 很少受决策者个人因素的影响。

例外事件则是指那些偶发性事件, 这类事件性质不明确、内部各因素及与环境的关系也不清楚, 属于非结构性问题。非结构性问题只能采用非程序化的决策方式。非程序化决策是指没有任何规范和程序可循的决策。这类决策是用来解决非结构性问题的。如果决策问题属于新问题, 一时摸不清其性质与结构关系, 又没有现成的办法和经验可遵循, 或者问题过于复杂, 不能用简单的办法处理和解决, 需要探索新的方案和办法, 则采用非程序化决策。这类决策, 全靠决策者审时度势, 根据其经验、学识、胆略和气魄来把握, 进行主观判断。同一问题, 不同决策者作出的决策可能完全不同, 因此这类决策又称为个性化决策。

事实上, 例行事件和例外事件并不是处于组织运作两端的工作, 其实二者是可以实现转化的。因此, 简单地看待程序化决策与非程序化决策是片面的。决策问题按其结构状况可以排成一个像光谱一样的连续系统, 大量决策问题都是既有结构性的成分, 又有非结构性的成分。因此, 决策既不是完全程序化的, 也不是完全非程序化的, 而是两者的结合体。

事实上, 对于一个组织来说, 程序化决策或非程序化决策以及二者的结合体都是必不可少的, 也是确实存在的。只是不同决策在管理中的作用是不同的, 与之相适应的组织层次也各不相同。

非程序化决策多是由上层领导制定的。越往组织层次的上层走, 非结构性问题也越多, 非程序化决策就越纯粹, 涉及的问题也越重要, 多是重大的、全局的、长远的战略问题, 决策的质量对企业关系重大, 决策不容易。程序化决策多是企业的中、下层作出的。越往下层走, 问题越趋于日常和重复习惯, 结构性也越好, 问题涉及的范围小, 需要拥有的决策权也越小。

在建设性转化过程中, 关于决策环节, 我们所期待出现的局面是：大量规范性问题, 可用程序化处理, 而非结构性问题, 由领导者采用非程序化处理。现代管理技术的发展为程序化决策提供了许多方便, 如计算机模拟和各种数学工具; 对于非程序化决策则没有太大的成就, 不论人工智能发展到什么程度, 它最终都还需要人的判断。不过, 通过特别的训练和人才遴选, 可以提高领导者的素质, 从而提高决策质量。

为可能被解雇的员工进行进步训练

第一步是找出有问题的员工, 然后告知他们没有尽职。部门主管应亲自与该员工面对面地交流, 而不应交给人力资源部门处理。可以给处境不佳的员工2 - 4 个月的时间改善业绩。许多公司制定有特殊计划, 让员工了解成败攸关的重要性。

进步训练的中心内容是设置一段观察期以观察表现不佳的员工, 此间的所有工作活动都被记录在案。这种记录法以人道的方式给员工施加了压力。通过制定一个不太高的目标让员工争取完成, 表明公司并非一心想把他们逼上绝路。部门主管可以与被观察的员工一同制定目标, 并每周开一次会, 以观察工作进展。

这种要求虽然有点蛮横, 但这是使这些员工恢复名声的一条捷径。然而, 如果他们在截止期之前没有改善业绩, 这份文件就为解雇员工提供了理由。

不过，如果员工对进步训练无动于衷，解雇会谈就是叫员工走人的难点。部门主管应该认真安排最后的一次会议，要在自己而不是员工的办公室开会，并且确保自己取得了所有法律依据，并备好了必要的文书，如解雇函和一笔解雇金等。

因为解决好了所有基本问题，部门主管才可以把精力集中于会谈本身。这种做法类似大家在幼儿园学到的一条原则：以你希望别人（员工）对待自己的方式对待他们。在开会的时候，管理者应该尽力保持平静、支持的语调，陈述事实要简明、清晰，确保最多15分钟就解雇员工。开会时间一长就表明管理者快要陷入谈判而不是宣布解雇决定。

管理者的态度要坚决，但不要对要点作过多说明。态度要亲切，但也不能过分。管理者不妨在会前记下要说的内容，然后反复排练，以便能够使会谈不跑题。

很少受决策者个人因素的影响

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