而且是所有时间的
前瞻性。
计划是以当前为依据制定对未来行为进行指导的行动方案和执行纲领。因此, 其必须具有一定的前瞻性, 才可能对未来事务产生指导作用。
完整性。
计划是一套完整的程序和活动过程。它从环境研究、设计目标开始, 到执行计划和考核、检查评价结束, 构成一个完整封闭的回路。仅设立目标, 不制定行动方案, 不进行检查、评价, 这不叫计划。
指导性。
计划是一个确立目标和为实现目标所制定的行动方案的纲领, 是行动的前导和依据。没有计划就会使企业运行无章、进退失据。
统一性。
企业计划是一个完整的结构体系, 它不只是某一种计划, 而是一个以内外条件为基础的、完整的、以企业计划为中心的、各专业计划互相支持的计划体系。
广泛性。
计划不仅是高层的, 而且是基层的; 不仅是一部分的, 而且是各部分的; 不仅是一个时间的, 而且是所有时间的。即不论什么时候, 各层次、各部门、各人员、各过程都需要有计划, 也就是全面计划。
计划的转化决定了它在企业运作过程中的地位。任何企业的经营目的都是盈利, 而目的不会自行转化为现实利润。这其间还应有一定的阶段性过程：即目的转化为目标, 而目标的确定又有赖于计划的制定。只有通过计划, 采取行动, 稳步地向既定方向走去, 才能实现企业目的。尽管计划不能完全准确地预测未来, 难以预见的各种情况能会干扰已经编制出来的计划, 但如果没有计划, 企业行动就会盲目。在目前竞争激烈、环境复杂多变的情况下, 领导要想有所作为, 就必须面向未来, 确定企业的发展方向和目标, 让企业所有的人都明白他们所面临的目标和应完成的任务, 并朝着既定的方向共同行动, 才能取得效果。换言之, 只有计划才能提供行动方向以及行动的步骤、内容和方法。所以, 计划是行动的纲领, 是企业通往成功的桥梁。
再者, 计划是企业适应日益复杂、变化无常的外部环境的有效方法。因为计划的过程本身就是对未来环境变化的预测、感知过程, 通过分析各种环境因素对企业的影响程度, 可以使企业更好地适应环境。同时, 计划提供控制和衡量绩效的标准。只有根据计划确定的目标, 才能核定工作是否有偏差, 并据以对偏差进行校正, 在实现目标的基础上达到协调。在工作完成时, 根据目标来判定工作是否达到计划要求, 客观评价工作绩效, 据以奖惩, 做到赏罚分明。
作为部门主管常会面对解雇员工的头痛问题怎么做呢
不失尊严地解雇员工
美国人格雷格苏德兰斯2 7 岁那年被解雇了。刚大学毕业, 他就在芝加哥附近一家卖酒的公司当销售助理。苏德兰斯开着汽车整日奔波, 把一箱个小时, 领着约箱酒卖给酒店, 每周工作3 5 个小时, 领着约4 万美元的年薪。但不管工作多么拼命, 他从未完成过定额。终于, 在1 月的一个寒风刺骨的夜晚, 上司把他叫到了办公室。苏德兰斯甚至还未坐下, 一位上司就开始大叫大喊, 责备他妨害了经营利润, 还对苏德兰斯的职业道德心存怀疑, 并满腹狐疑地问他对于竟然能够保住这份销售工作有何想法, 然后说" ：你被开除了! "
另一名主管自始至终保持沉默, 等到同僚说完了, 他拍拍苏德兰斯的肩膀, 说了几句鼓励的话, 然后就叫他走人。根本没有解雇金或是离职面谈。
现年5 3 岁的苏德兰斯说" ：我永远不会忘记那天的感受。不到5 分钟, 他们完全击溃了我的自尊心。即便是那位较友善的主管, 也让我觉得自己如同废物。这绝不是叫员工走人的方式。"
苏德兰斯说, 昔日的痛苦记忆给了自己这种启示：经理人应怜悯、诚实则不失尊严地解雇自己的员工。1 9 9 7 年, 作为国际盖特韦通信公司的I T 经理, 因为业绩问题他不得不解雇一名技术员。在解雇的同时, 他还为这人提供了新职介绍咨询服务、一笔丰厚的解年, 作为雇金及介绍未来职业的推荐信。2 0 0 0 年, 作为H o t S a m b a . c o m 的I T 主管, 苏德兰斯花一周的时间为不得不被解雇的三名员工寻找新工作。
目前的劳动力市场人才过剩, 没有多少管理者愿意去学习如何正确地解雇员工, 但实际上这对留下来的员工及走掉的员工来说都很重要。每天都有很多人离职, 如果解雇方式得当, 员工只会伤心而不是愤然离开。如果弄得一团糟, 就会自断退路, 使留下来的人感到惊恐, 并对将来的新员工招聘工作十分不利。
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