这是一种十分不负责任的行为
授权是一种领导艺术, 需要掌握一定的技巧, 授权过分和授权不足是不可取的。
如果你期望在你的组织中大多数人认同你的认识, 并且具有与你同等水平的经验、判断力以及对利润的认识, 这是不现实的。对极为关键、确实影响利润基线的事, 必须由你自己做决定。至于其他的事情, 如具体的工作、做决策的步骤以及耗时的电话回复则要由他人来做。优秀的主管只做1 % 的工作, 却能为其组织增加5 0 % 的效益, 这是因为他们是根据超乎寻常的经验和判断力做出真正能提高利润的决策。
如果你能把权力授予能力强并着眼于利润的人, 这当然很好。但绝对授权不是件好事, 也不是工作的终结。当你并没有专注于利润时就完全授权, 作为领导者, 这是一种十分不负责任的行为。
低素质主管在研究业务时着重于细节( 过分量化) , 而在管理时却粗枝大叶( 过分授权) ; 好的主管在研究业务时倾向于粗线条, 但在管理时却着重于细节- - 重要的细节。
授权时应掌握几条重要原则：
给予信任。授权意味着信任, 只有信任部下, 才能放手把工作委派给部下, 而你能够相信他, 鼓励他去干, 他就会感到喜悦, 感到心情舒畅。他自然会投桃报李, 更加努力勤奋地把工作干好, 把自己的聪明才智发挥出来, 而不会辜负领导的信任和希望。
授权留责。所谓下放权限, 并不是把事情一交给部下就万事大吉。
授权要清楚明确。经营者在授权时, 要使被授权者正确地理解被授予的任务, 确切地知道期望他的成果是什么, 在什么时候完成。如果被授权者含含糊糊, 就会在工作中不着边际, 也不可能取得应有的好结果; 如果被授权者产生误解, 就会在工作中迷失方向。
全心全意。授权是关于使人们全心全意参与进来的一件事, 这样一来, 他们就能借助可能出现的机会去提高他们的责任。
授权后不要过分干预。经营者授权以后就应当尽可能地放手让部下工作。他们在做职责范围内的事情, 经营者就不要再提意见, 一提意见, 权限就没有了。有时经营者以为自己放手, 给部下充分的权限, 可是由于对部下工作的一些小事也提意见, 使部下束手束脚, 所授予的权限实际上没有了。美国前总统罗斯福说：" 一位最佳的领导者, 是一位知人善任者, 而在下属甘心从事于其职位时, 领导要有自我约束力量, 而不可插手干涉他们。"
把功劳让给部属吧
一个高明的领导不但会与部属一起分享荣誉, 有时还会故意把本属于自己的那份功劳推让给部属。
身为上级将自己的功劳让与部属, 或许你会认为这样损失太大而不愿意。但若本身实力雄厚, 足以建功立业, 即使想" 吃亏" 也是不可能的。
某一民族视富有者施惠予贫穷者乃天经地义之事。不仅如此, 据说施惠的富有者还必须感谢受惠的贫困者：因为你才使我有机会做善事。" " 我之所以能够' 施惠' 是托您的福。谢谢! " 在宗教上, 他们深信此" 施惠" 行为可以得到神的庇佑。因此, 施惠者必须对给予自己机会的人- - 贫困者持有感谢之心。
施惠者有时亦会被对方要求道谢：" 因为我, 你才能获得幸运, 所以你必须谢谢我。" 此民族的想法不太容易被我们所接受, 不过, 仔细思考之后, 你会发现这并非毫无道理。虽然在层次上有些微的差异, 但是经理和部属之间不也存在着类似的关系吗?
当你将功劳让给部属时, 切勿要求属下报恩, 或者摆出威风凛凛的态度。因为部属可能会因此而感到自尊心受损, 进而在工作中采取反抗行动。如此一来, 反而得不偿失。
你应该心甘情愿地把功劳让给属下, 并且对其表达感谢之意。换言之, 你该换个角度想, 由于你身在一个可以使你" 施惠" 的公司, 并且拥有值得你" 相让" 的部属, 才能让你尝到满足的滋味, 这一切都是值得感恩的。部属必定会将此恩惠牢记在心, 在公司出现问题时即可发挥作用, 而在平时, 部属也会感激上级。
如果领导者能持有这种心态, 相信你所得到的喜悦将是不可限量的。而在如此充满和谐气氛的公司里, 上级与部属之间也绝不会发生摩擦。
把功劳让给下属这滴水之恩, 却可以令下属以涌泉相报。孰得孰失, 人人自明。与此同时, 如果有必要, 领导也可以把过错一个人揽下来。
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